中国大部分靠经销商（代理商）做为渠道主力的厂家，通行的做法是在一个区域（一个独立的行政区划如省会、地级市、县城等）发展一个代理商或经销商，做为该区域的独家代理或经销。除了这种传统的经销商开发模式，一些厂家在终端渠道方面也做了些创新的尝试：在一个区域同时发展两个代理商，简称“一地两商”。但从实际的运作结果来看，“一地两商”对厂家来说，是看起来很美，但吃起来却是个“苦果”。“一地两商”在实际运作上往往成了两败俱伤的“一地两伤”。

　　厂家放着“一地一商”的“悠闲”日子不过，为何会头脑发热，发展“一地两商”呢？

　　厂家大概出于两种动机发展“一地两商”。

　　一是经销商越做越大，厂家感觉越来越难控制经销商，出现“店大欺主”的现象。这类经销商一般是在本地市场上做得风生水起，呼风唤雨，感觉这块市场是自己亲自打下的江山，除了自己谁也玩不转这块市场。对厂家的各项指令和计划，基本漠视不理，我行我素。厂家由于缺乏对现有经销商的制衡手段，手中没有与现有经销商博弈的砝码，就显得非常被动，为了掌握主动权，开发二商——第二个经销商，对厂家来讲，成了一个“逼上梁山”的选择。

　　二是经销商“小富即安”的心态。当地市场容量很大，当地的经销商也做了些努力，也在当地市场上挣了些钱，随即出现“小富即安”的心态：动力不足，不思进取，原地踏步。而大多数厂家的销售指标是一年比一年高的，原地踏步就是退步，这是大多数厂家不能接收的。所以，厂家引入竞争机制，通过发展二商来对一商构成竞争的压力，刺激一商，并能通过两个商来共同抢占更大的市场蛋糕。

　　厂家对“一地两商”成功地运行，是可以采取一些有效措施的。常用的方法有两个。一是两个经销商分区域、分渠道销售。分区域，如一个经销商负责城东，一个经销商负责城西的区域划分；分渠道，如一个经销商负责零售渠道，一个经销商负责工程渠道；一个经销商负责超市渠道，一个经销商负责百货渠道等。这种分区域、分渠道的销售，目的是让两个经销商尽量“井水不犯河水”，大家管好各自的地盘，相安无事。第二种方法是在渠道很难以划分，或为了进一步减少两个商之间可能的冲突，厂家对两个商分别提供两套差异化的产品线，来避免可能的冲突。这两种方法，对大多数厂家来说，往往是组合起来使用的。

　　即使进行了分渠道或分产品线的规划，也不能保证“一地两商”的成功。“一地两商”的成功运作还需依赖两个附加条件：一是业务员对经销商强有力的控制能力，二是解决经销商“惜投”的问题。