谭小芳：关于时间管理（专访）

　　梅庆开：我认为意义在于，第一，降低成本，提升效率。时间管理做得不好的组织经常重复犯同样的错误，而时间管理做得好的企业往往会有一种制度，去不断地反省错误，对问题进行总结归纳，然后有一套防错防呆的措施，让你不会再犯同样的错误，这样时间和成本就不会重复地浪费。
　　另外一个意义是，组织时间管理做得好的企业，组织的运作是很顺畅的。我们知道，部门与部门之间，或者说人跟人之间都隔着一堵墙。我把我的想法说给你的时候，其实你能够接受50%就已经是很不错了。有一项科学的测试显示，一般来讲，我们这样认认真真地讲话和倾听，你能够接受我的真实意思的百分之五六十，当你讲给另外一个人听的时候，信息又不断地失真。组织时间管理做得好的企业，会把沟通的问题处理得非常好，它会让信息更加透明，你知道自己的目标，你知道别人的目标，别人也知道你的目标，这样沟通起来就比较顺畅。
　　时间管理做得好的公司，它的竞争优势是很大的。只要不犯战略性的判断失误和决策失误，只要它走对路，一定会在同行业里保持非常强的竞争优势。减少管理成本和浪费的成本。部门之间、员工之间沟通顺畅的话，也减少人员成本。沟通得好，一个人干十个人的活，沟通的不好，十个人干一个人的活。比较组织的时间管理与个人的时间管理，你认为这两者有哪些异同？
　　谭小芳：两者的共同点就是碎片时间。企业和个人都有自己零碎的时间，甚至说是浪费的时间。企业和个人面临的问题是如何有效地把碎片时间利用起来。两者有一些不太相同的地方。比如个人的时间管理更有弹性一点，比如我今天想做这件事情，可以做，也可以不做，那我可能推到明天或者后天，对我来说没有太大的损失。但在企业组织的时间管理中，弹性就没有那么大。比如企业一旦做出决策，它就有周期了，而且决策的事情不能说我到下一秒再决策，也许就这一秒的差别就影响了企业的发展。
　　梅庆开：我认为两者的目标是相同的。时间是有限的资源，个人时间管理和组织时间管理的目标都是最大化地利用时间。
　　但它们的不同是很大的。个人的时间管理注重的是个体，他容易知道自己的目标。组织的时间管理注重的是组织目标和个人目标的统一，需要考虑如何协调这种统一。个人的时间管理不涉及沟通层面，个人能够掌握自己的目标，个人的时间管理通过培训和养成好习惯，是比较容易提升的。组织的时间管理要提升起来确实比较难，因为每个人都要用同一个理念，或者企业文化在组织的时间管理中起到很大的作用。一个好的企业文化的公司，一定是时间管理做得非常好的公司。一个坏的企业文化的公司，它的时间管理肯定做不好，因为它的员工之间都有矛盾对立的情绪，推诿、扯皮、踢皮球，不可能把时间管理做好。
　　卢绪文：两者相同的一点就是都涉及到人的时间管理，因为组织是由人组成的，它的流程都通过人去实施。两者有一些不同，比如说对象的不同，除了人的时间管理，组织的时间管理还涉及到物或者工具的管理等等。又比如，组织时间管理的复杂程度更高。用组织手段管好时间资源。领导者的时间管理攸关企业组织的前途命运，你觉得从组织的层面来看，如何管理好领导者的时间？
　　卢绪文：首先，企业组织要给领导者提供时间管理的培训，让他们懂得知时，惜时，守时，用时，做好时间管理的榜样。他们是领导者，其言行会影响其他人。
　　其次，提醒领导者把最多的时间投入到重要而不紧急的事情上。时间管理上有一个重要的原理就是紧急重要四象限，也叫做艾森豪威尔原理。事实上，大多数人把很多时间花费在紧急而不重要的事情上。在这方面一个正面的典型就是王石，他在时间管理方面有独到之处、成功之处。就像他的朋友冯仑评价的：王石最有眼光和与众不同的地方是，当别人忙着做那些紧急的事情的时候，他做了那些看上去重要却不紧急的事情，比如说企业制度的规范，人力资源的建设，经营理念的设定，所以他能够去爬山，能够去美国留学。
　　第三，帮助领导者做好决策。这些年来企业十分重视员工的执行力，但是我想强调要从组织和管理者的角度看执行力。一个企业就像一条龙，龙头摆一厘米，龙尾可能几百公里上千公里就摆出去了。员工的执行力再强再好，如果作为龙头的管理者决策都错了，什么效率效益就都会泡汤。决策要慎重，避免“四拍型决策”，拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿后悔，拍屁股走人。
　　第四，帮助领导者把工作安排到位。领导者对工作安排不到位，实际上就是对时间的极大浪费。
　　第五，分工，授权，协助。分工是指高层领导之间要有合理的分工，就是你负责哪一块，我负责哪一块，不要相互交叉，不要相互意见老不一致，意见老不一致的话有什么效率可言呢？授权是管理者的一项基本技能，不肯授权的话，自己累死累活也处理不好许多事情。同时，领导者要发挥秘书、助理的协助作用。
　　谭小芳：我认为当下流行的一些时间管理的方法和模块，企业组织都可以推荐并提供给领导者，帮助其管理时间。
　　企业组织还可以为领导者配备专业的秘书或助理，提醒领导者主要关注企业的战略任务，而不是被各种琐碎的事情缠身，从而把80%的时间用于20%的要事上。有些企业尝试给领导者设立时间管理的预算，比如为领导者完成某项战略性任务设立时间标准，并考核其是否在这个时间标准内完成任务。这种做法有一定的借鉴之处，但是不能一刀切。在企业的组织中，有些事情很难说需要多长时间，很难设立时间标准。我认为不论是什么组织，
　　要做好时间管理，必须要快、准、空、多、闲。“快”就是快节奏，单位时间当中快速地完成你的计划和指标。作为管理者，制定计划要快，作为员工，行动要快。网络信息时代就是要求快节奏。“准”就是对准目标，比如一年的利润额是多少，上半年完成多少，下半年完成多少。“空”就是空出时间，来想一想一些事情，反而促进工作的快节奏发展。“多”是指多多使用互联网等科技，加快工作的速度。“闲”与“空”相关，当你学会了“空”，就自然“闲”下来了。
　　梅庆开：我认为公司管理层一定要有共同的目标和愿景。人只有具有共同的目标和愿景，才有可能去谈组织的管理，如果我往东走，你往西走，他往北走，怎么可能做好时间管理？要设立相应的绩效考核制度。设定的绩效考核指标，不能是矛盾的，一定是要互补的。
　　比如说，你是个研发经理，你把产品做得更可靠，一定会有利于品质部的不良率的降低，这样品质部就愿意配合你做后面的验证等等工作，从而提高利用时间的效率。要建立相应的培训制度。培训是很重要的，一定要通过培训让管理者拥有非常好的时间管理意识。除了管理领导者的时间，组织时间的管理还有哪些领域或方面？从组织的角度，如何管理好这些领域或方面的时间？
　　梅庆开：一个是研发创新团队的时间管理。我们做的是品类创新，我们的共振音响和蓝牙支架音响这两个品类，在全世界占有百分之六十几的市场份额。我们不是行业里最大的公司，却是行业里专利最多的公司，在短短的三年里，拥有100多项专利。
　　我们时间管理做得好的创新项目，主要体现在速度上。我很清楚每个小组每个人做事的步骤和衔接点。我们给不同的项目团队设定分段的节点目标，共同开始进行研发，而不是等团队A做得差不多了，再到团队B。
　　我经常和客户沟通，掌握市场的需求变化。不同的研发团队是一颗颗珍珠，我扮演的角色就是把这些珍珠串连起来的红线，确保产品创新不会偏离市场需求。这对组织的时间管理非常重要，因为很多时候你以为自己已经实现了研发的目标，但是反过来一看，很多事情都是白做了，就意味着推倒重来，意味着时间、精力和成本的浪费。我们在品类创新中研发出来的产品，都是为了满足市场的最新需求，我们的研发出现推倒重来的可能性就比较小。