魏景芬：一种必然的临危受命

　　人物简介：魏景芬，管理工程硕士，高级会计师，中共党员。1983.07-1990.03：山东北镇棉纺织厂财务科成本员；1990.03-1994.08：历任山东滨州第二棉纺织厂财务科副科长、科长、办公室主任兼审计科长、副总会计师、总会计师兼财务部部长；1994.05-1998.05：山东锦绣纺织集团公司总会计师、副总裁；1998.05-2000.12：历任山东滨州印染纺织集团董事、山东锦绣纺织集团公司董事长；2001.01-2002.08：华润轻纺（集团）有限公司投资管理部副经理；2002.08-2006.08：历任华润轻纺（集团）有限公司投资管理部经理、运营副总监、华润纺织集团有限公司助理总经理；2006.08-至今：上海华源企业发展股份有限公司总经理、上海惠源达纺织有限公司董事长、总经理 上海华润世纪家纺有限公司CEO。

　　记者：魏总，您从1983年开始参加工作，一路走来，经历了多次职位升迁和角色转换，相较于之前，这次应该感触更大吧？

　　魏景芬：这一次面临很大的挑战，原来我们并购只是一家一家并购，这次一下子涉及了那么多企业，面临的压力和困难都是前所未有的，这需要我们既要有勇气又要有智慧来处理，这是非常不容易的。但压力也是动力。华润人最大的特点就是有激情。一旦讨论出一个好方案，大家便会抓紧时间去实施，甚至在酒桌上都不会放过讨论的机会，喝醉酒往往能出智慧（笑）。

　　记者：您之前一直是在山东吗？

　　魏景芬：是的，我是学财务出身，后来搞工厂管理，一直在纺织战线工作。1998年是纺织行业低谷，华润纺织准备进军内地（华润纺织原来是全贸易型的企业，在香港搞代理，当时恰逢国家外贸体制改革）。当时我所在的集团领导就认为应该往实业上去做，寻求改革，和华润的想法一拍即合，所以这也是华润企业进军内地收购的第一家纺织企业。两年之后，我被调到香港总部接管国内纺织企业收购，所以华润大部分的纺织企业收购都是我参与和收购的。此次被派到华源从内部来说也是一个必然，毕竟有一些这方面的经验。还有10天来上海就满一年了。

　　记者：那么您是哪一年到香港的？

　　魏景芬：2001年。

 　　记者：在您眼里香港的环境怎么样？

　　魏景芬：刚去的时候感觉乱糟糟，因为喧嚣声很大，睡觉关着窗都不行，但越住越感觉有条理，一个礼拜后什么都听不见了。所以我认为在香港经商，各方面还是比较规范的，信息方面也比较畅通。

　　重组华源纺织：一步一个脚印 是偶然也是必然

 　　记者：魏总，有这样一个比喻：“原来的华源像背负重担弯腰前进的行人，华润伸出大手将重担卸下，但华源的腰弯得过久，并没有那么容易直起来”。您认同这个比喻吗？

　　魏景芬：这个比喻不能说十分贴切，只反映了部分问题。实际上华源集团不仅仅是背负重担的行人，最致命的问题在于这个行人自身带有很多疾病，所以即使重担卸下，但要想健康生活还需要进一步治疗。华源集团的问题表象是资不抵债，银行整体逼债后导致严重的财务危机被重组，其实在表象背后有更深层次的问题：比如长期以来只注重资产规模扩张，不注重资源整合；财务管理混乱，内部控制薄弱；企业诚信体系缺乏；总部只重视资产不重视经营等等。要全面解决华源的问题是一个系统的综合性工程，需要逐步来。华润重组华源纺织既要解决债务问题，又要解决企业的经营和管理问题，但由于华源集团体系较大，整合起来需要时间，需要不断摸索着往前走。华润集团董事长陈新华就曾表示，对华源的重组要一步一个脚印，不能急于求成。

　　记者：去年的重组可以认为是一种临危受命吗？

　　魏景芬：之前没有什么准备。华润重组华源，既有偶然性也有必然性。华润既是央企又有海外的背景，有机制和人才。原来华润的口号是：背靠大陆，立足香港，面向世界。五年前陈董事长将其改为：立足香港，面向大陆，走向世界。其实华润也在承担搞活国企的社会责任，我们内部也是如此强调。

　　记者：华润重组华源纺织被企业战略专家认为应纳入“优质MBA”教程，可见外界对这一重组的充分认可，也是您的付出收获了现如今的成果。您觉得这一重组事件值得称道之处体现在哪？具体有什么重要意义？另外目前华润对华源的重组已经到了什么阶段？

　　魏景芬：尽管遇到财务危机被重组，但华源还是有一些非常好的资源，如部分企业的品牌资源等。因为受到危机影响，这些企业也出现了经营困难。我们是要把这些资源抢救出来，放在一个正常的环境中继续经营，创造价值，这是我们目前取得的最大成绩。华润重组华源集团纺织资源，我们重新打造了一个纺织发展平台，华润家纺就依托于这个平台，以华源集团中的家纺品牌和资产与战略投资者的资金共同组建。 

　　这次重组之所以受到各方的关注，不仅在于抢救出一些优质资源，引进投资者资金，重新开辟了一个发展的空间，更重要的是重组兼顾了五方的利益，五方比较认同：一是得到当地政府及国资委认同，组建纺织平台代表重组取得阶段性突破，同时国资委要求华润重组华源要搭建“医药与纺织”两个平台，而惠源达公司正是因重组产生的全新纺织业务平台；二是对债权银行也有利，3.9亿元资金的注入，意味着企业获得了发展的动力，加强了造血功能和偿债能力，也为银企合作提供新的机会和平台；三是对股东和股民来说，引进华润公司和战略投资者的资金有利于改变目前面临的融资环境恶化和资金匮乏的困境，有助于企业持续经营，保证股东和广大股民的利益；四是从华润公司和战略投资者角度看，投入的资金和华源发展现有的优质资产相结合，具有非常好的投资收益性。而投入的资金在一个脱离华源系的全新公司内运行；五是对华源发展的管理层来讲，这个方案组建了一个全新的纺织业务平台，为管理者团队的新环境下施展才华，宏图大战提供了绝佳机会。这个方案的成功实施，增加了华润重组华源的信心。华润集团高层高度评价了该重组方案并给予了大力支持。这次重组也考验并锻炼了我们这支队伍，证明我们这支队伍面对困难不屈不挠，创新思考，富有激情，在逆境中体现自身价值。

　　目前华源的重组已经进入债务整合阶段。由18家债权银行组成的债权人委员会派工商东亚会计事务所对债务重组方案进行相关的尽职调查，人员已入驻各上市公司。

　　“新”华润家纺：王者归来，引领高品质生活

　　记者：目前家纺行业尚处于战国时代，市场竞争并不充分。若以战国七雄类比之，您觉得现在华润家纺可堪比谁？随着重组的推进，泱泱秦国之心是否正是人心所向？

　　魏景芬：华润家纺目前刚刚起步，要以战国七雄之一类比尚为时过早。但是我们认为华润家纺具有非常明显的优势。华润集团目前有从纺纱、织布、印染、缝制到零售终端的一条龙产业链，是国内其他家纺企业所不具备的优势资源，将使华润家纺具有很强的竞争力。我们将充分利用这一资源，结合产业上下游，利用多品牌运作策略，迅速扩大市场影响力，快速拓展市场，争取五年内实现国内家纺行业市场占有率领先的目标。华润集团还拥有国内规模第一的零售超市渠道，旗下有华润万家、华润苏果、万象城、家世界等零售终端，还有华润物流公司负责产品配送，这些华润内部资源协同配合，将大大加速华润家纺公司销售渠道的建设。尽管我们是起步较晚，但谋定而后动，定可后发制人。我们相信随着各项措施相继出台，随着产品体系和销售渠道的不断拓展和完善，华润家纺成为家纺行业中佼佼者并不是遥不可及，而是指日可待的。

　　记者：2008年借奥运会契机，我国家纺也会迎来一个发展小高峰，尤其是因奥运而繁荣的旅游业、酒店业带来的酒店用纺织品的需求会更加旺盛。华润家纺战略规划是三年打造成实力型区域品牌，五年成为全国领先品牌。请问华润家纺如何把握这一时机加速发展？会借此机会提前实现战略目标吗？

　　魏景芬：我们已经看到了国内酒店用纺织品市场空间很大，也正在考虑以“赛拉维”品牌为重点开发酒店用纺织品，我们会把握任何有助于产品销售的良机，当然也包括2008年奥运会和2010年世博会带来的酒店用纺织品的需求良机。我们正在进行新品的设计开发，提升管理队伍素质，做好相应的准备。华润家纺实行多品牌发展战略，计划三年内打造成实力型区域品牌，五年成为全国品牌。同时我们不排除采用资本运作手段，并购国内外比较成熟的优势品牌，提升产品整体影响力和渠道规模，加快进入市场的步伐。通过这种非常规的跨越式发展，有可能提前实现我们的战略目标。 

　　记者：据我们了解，香榭里、赛拉维、双猫三个主要品牌分总高中低端路线，有趣的是这一点从品牌名称便可见端倪，“香榭里”、“赛拉维”给人感觉便为高端，而“双猫”之名更与大众亲近。您认为品牌于产品来说意味着什么？重组后，华润将如何充分打造此三大品牌？

　　魏景芬：品牌是集中99％的资源打造的企业和产品间1％的差异，对于品牌来说，品牌是形象、产品质量、服务、广告宣传等诸多因素的综合表现。品牌是产品间品质差异和外在生命力表现，知名品牌会有较高附加值，才会具有较长期的生命周期。

 　　目前华润家纺旗下有“香榭里”、“赛拉维”、“双猫”三个品牌。“香榭里”定位于高档家纺，主要通过高档商场专卖店、自营店和连锁加盟店销售；“赛拉维”定位于中高档专业家纺，主要开发旅游和酒店用纺织品；“双猫”定位于大众化品牌，主要通过大卖场和连锁超市渠道销售。“香榭里”、“赛拉维”在北京、上海等省会城市的知名度很高。“双猫”在江浙一带也具有一定的品牌知名度和影响力，品牌拓展方面先侧重华东区域，然后逐步辐射全国。香榭里和赛拉维品牌源自法国，香榭里体现法国设计的精华，时尚的浪漫情怀，美好和谐的家庭生活。未来的发展将专注于品牌运作和渠道建设。通过建立优秀的产品设计队伍、品牌管理队伍和渠道开发队伍，加速品牌内涵的延伸和影响力提升。重点要突出香榭里产品的科技含量，贯彻以“科技创造和谐家居，生活从此精彩”的品牌使命，以科技提升品牌附加值。

 　　记者：如今，我国已成为世界最大的家用纺织品出口国，家用纺织品的出口占全行业产值的20％左右，年出口平均增长速度在30％以上。在这20％的市场份额中，华润家纺的目标是什么？30％的年均增长率中，华润又想做出怎样的贡献？

　　魏景芬：华润集团在出口贸易方面具有非常好的资源优势，不仅拥有一支百余人的外贸团队，还在泰国、墨西哥、美国、加拿大等地组建公司，为国际贸易开通了便利通道，这几年华源集团纺织品的出口额始终处于国内前列。华润集团已经充分利用这一优势，在新的纺织平台中整合成立了实力强大的进出口公司，集中了优秀外贸人才和渠道等各种资源，形成了遍布世界的外贸网络。华润家纺将充分利用这一平台，在严控贸易风险的前提下积极开拓国内外品牌市场，增加产品出口，迅速成为出口量领先的家纺公司，同时以外销带动内销，加快占领国内市场的进程。在如此有利的条件下，我们有信心争取实现华润家纺产品较高的出口增长率，预计出口增长速度会高于行业30％的年平均增长率。 

　　记者：华润家纺的正式揭牌意味着业内龙头企业的“王者归来”，对周四的活动，您有怎样的期待？

 　　魏景芬：我非常期待6月21日的活动能取得圆满成功。让我感到激动人心的是我们已经将华源重组中的一部分纺织业务成功整合在一起，组成了一艘正待扬帆启航的巨轮，从此以后，我们可以摆脱华源财务危机的直接影响，专心研究华润家纺如何尽快发展的问题了。这是一个崭新的开始。我们希望与国内家纺行业的同仁们一起，共同致力于为营造温馨、美好和谐的家居生活，提升行业整体价值。我们希望华润家纺能够真正成为行业的“王者”，在中国乃至国际家纺业史册上写下浓墨重彩的一笔。

 　　香榭里：科技创造和谐家居

　　记者：搜房家居网：香榭里的市场定位一如既往为高端？

　　魏景芬：从品牌特点上来讲，香榭里的品牌来源于法国，但是我们更强调产品的科技含量，科技创造和谐家居。香榭里的品牌市场定位为高档品牌。

　　记者：有时候消费者选购一些产品未必就是真正认同产品，而只是觉得这种产品是身份的象征，买了这种产品，我就有了相应的身份。

　　魏景芬：有这种可能性。但家纺产品和服装又不一样，服装是穿给别人看的，家纺产品更多是体现私密性，也可以体现个人身份，但更加突出的个人的生活品味。

　　记者：香榭里现在还是一个区域性的品牌吗？

　　魏景芬：以前重点在大城市如上海、北京、省会城市，我们现在要打造全国品牌，在现有的省会和大城市的基础上进入一些二线市场，成为真正的全国性品牌。

　　记者：有没有考虑到消费者不同地域上的需求？

　　魏景芬：你说的很正确。中国地域广阔，气候多样，决定了产品的多样性，所以中国不同地区产品风格也各有不同。所以产品设计上，我们也会考虑满足消费者不同文化和不同地域上的需求。

　　记者：香榭里的生产产地是在上海？

　　魏景芬：目前是在江苏的姜堰和常熟。下一步我们会在常熟扩大生产基地。

　　记者：那么会不会在全国其它地方建立生产基地？

　　魏景芬：华润目前在西北、华北、江浙、西南地区就有数个符合家纺需求的生产厂家，下一步要按照协同创造价值的战略，整合资源，为我们的发展服务。

　　博而有专：利用好资源 创造差异化

　　记者：华润要做就做行业老大，或者退一步说是行业领先者？

　　魏景芬：家纺涉及的门类繁多，不可能全部囊括，我们现在应该抓主要的东西。比如多元化品牌战略下我们重点品牌是香榭里，在强调品质的情况下把差异化做出来。差异化就是企业的差异，产品的差异，做出特色来。我们现在这么快地介入是因为我们现在有资源，我们想把资源利用起来来创造我们的差异化，来创造我们的品牌。

　　记者：有人说一个好的企业家应该是非常务实，懂得规避风险的，您如何看待？

　　魏景芬：这个非常关键，一定要考虑到各种风险，制定战略的时候我们也在考虑家纺最大的风险是什么。我们现在认为是渠道的管理。你自营和加盟的比例控制在多少合适，以及你的产品设计跟市场怎么能更好地结合。华润一直强调找差距，不停地找差距。工作一段时间即比较一下差距是什么，有了差距要不断修订。一步一回头，小步快跑。市场有很多不确定性，在我们大的战略制定下需要快跑，但步子不能迈得太大。如果太大一旦有了问题再掉头就比较难。这也是对整个大框架风险的考虑。