罗莱，黑马仍在奔跑着

　　“先圈地，后养马”

　　曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱，虽然特许加盟和连锁专卖使其显示出不错的发展势头，却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，只有不到200家，全年的销售额不到2亿元，而同期的梦洁已接近3亿元的全国销售额……

　　然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是国内外巨头华源、龙头、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成、薛伟斌似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，罗莱人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么办？

　　罗莱人知道，此时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品。

　　于是，罗莱人决定加快发展速度，以“先圈地，后养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙”的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了全国市场的布局和扩张，就像当年国美的全国连锁扩张。

　　不进则退，进慢了也是退

　　经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市（包括部分经济发达的沿海县级市）以上的城市中建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。

　　全国范围内的专卖店、加盟店、连锁店资源等都是有限的，经罗莱这么一占位，留给对手的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。

　　等这些对手感觉到罗莱快速扩张和发展的压力，意识到加快发展和扩张的必要时，才发现此时扩张和发展的成本已经很高，于是他们开始近距离肉搏和拼刺刀，抢占有限的渠道资源。

　　鉴于卡位较早的优势，2002年，新的营销体制开始显示出强大生机。2002年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店，成为行业龙头企业之一。

　　评点：相对于其他品牌，罗莱在名称上让人感觉更上口，但是在品牌传播上“经典罗莱，品位生活”更倾向于直接的品牌传播，将品牌纳入了广告语。但是这个传播理念与其他品牌相比，比较宽泛。没有将“点”传播作为重点，而是用一种宽泛的生活概念作为重点。

　　在罗莱的网站上，我们可以很清楚地看到，罗莱已经将品牌文化的竞争作为下一步的重点。但是对于“生活”、“经典”的词语已经出现在很多的广告语中了，如何在宽泛的定义中融进一种对于生活方式的具体阐述是他们需要思考的！