家纺礼品经销的市场前景

　　3、团购的增长

　　团购是一个重要的市场。销售的本质含意不是卖出产品，而是创造客户。团购的关键在于业务人员和团购单位的沟通，顺利实现销售。销售人员更多更快更有效地开发客户，是团购销售的生命线。销售活动是一个工作流程，成功不仅需要运气，更需要销售人员步步踏实，力争使拜访活动的每一个环节都能促成销售。把销售活动的每一个环节都做好并不一定能成功，但如果有一个环节没做好，销售就可能会失败。以下是团购销售过程中需要注意的几个问题：

　　（1）和谁谈生意，这是一个问题。销售人员一定要找准关键人物，避免敲错门，找错人。成功沟通的一个前提是沟通双方身份地位平等，对重要的大客户，销售经理、经销商亲自拜访是成功的前提。

　　（2）不要向客户推销产品，要用利益去打动客户。正如著名销售专家戈德曼博士所说：“区分一流业务员和二流业务员的标准就是看他是否掌握并利用向客户推销利益的原则。”

　　（3）用低价吸引客户，会使企业无利可图。满足客户需求比低价更能打动客户。每一笔团购业务，都会引来众多的竞争对手。销售人员要想方设法让客户重视你，在众多竞品中脱颖而出。

　　（4）21世纪的营销准则是：如果不能有所创新，企业就会像潮水退后滞留在沙滩上的鱼虾一样坐以待毙。当传统的组建业务队伍上门拜访的团购销售模式行不通时，优秀的销售人员动脑筋，把终端变成了团购的主战场。聪明的人会抓住每一个机会。聪明的销售人员发现有一些个人也想占团购优惠的便宜时，就把“散客”组织起来做团购，扩大了团购机会，扩大了销量。

　　四、经销商的核心竞争力打造

　　除了认清行业的趋势和特点，经销商还应该通过管理打造自身的核心竞争力。经销商还应该加强以下几方面：

　　1、明确目标

　　首先要明确发展思路，制定可行发展策略。“没有目标的船永远不会到达成功的彼岸”，“没有清晰的目标就像一个流浪汉一样找不到回家的路”，经销商也一样，应该认真研究和分析行业发展趋势、市场竞争特点并结合对自身资源的评估，制定清晰的发展目标和详细发展规划，营造自己的核心竞争优势，在进行经营决策时减少失误。如上海徐汇区的一家礼品货经销商，较早地认识到未来的竞争就是终端的竞争，自己的核心优势未来应该是如何为厂家和产品的市场推广服务，在此策略的指导下，较早采取介入终端卖场经营、控制终端和提升为厂家推广服务的能力，通过多年的发展，完全避免了大多数经销商所面临的困境，自己的运营能力不断提升，现在成为经营十多个国内外知名品牌、年销售额近亿元的国际知名经销商，他成功的关键用它们自己的话说就是“我们比较早好把握行业的发展，并清晰自己的定位、并坚定不移的营造自己的核心优势”。

　　经销商的目标应该是大经销商。什么是大经销商？渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。做不了大经销商，便只能后退一步做一个或最多几个终端店面的“掌门人”了。做一个大经销商，的途径就是建立自己的渠道品牌，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。

　　2、掌控终端、整合资源

　　整合上下游市场资源，营造自己的核心优势：身为经销商户，面临生存环境的变化，除了要有明确的发展思路和企业管理的系统平台，还要把握机遇，从以下几个方面营造自己的核心优势。

　　（1）终端建设：密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商除了需要做大区经销，而更多的希望寄托在广设经销户、强化终端管理、争夺终端市场空间的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已逐渐在改变，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。

　　（2）正视周边市场的开发：经销商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖二、三级市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现!

　　（3）超市渠道的竞争力：超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于经销商商以后的销售成长会产生深远影响。

　　3、做好内部管理

　　规范的管理是经销商发展和提升执行能力的保障，再好的思路也要依靠执行，而思路和执行的衔接依靠的是系统完善的运营模式，如合理的管理架构，规范的工作流程，有效的激励措施和强有力的执行队伍等。“我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱”，“我早就开始企业化运作了”“我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密，都是慢慢学的。”一家年销售在几千万的经销商企业，企业经营状况非常好，更值得自豪的是连续多年，具有强势的终端谈判能力。之所以具有如此成就，用他门自己的话说就是：“我们做国际品牌不仅使我们赚了钱，更重要的是我们引进并学会先进的企业经营管理，我们的管理规范完全可以和世界级企业接轨。”