美克美家从“源头”到“尽头”

　　美克美家从“源头”到“尽头”的成功经验说明，从传统制造型企业向服务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常重要的战略。

　　在2008年，美克国际家具股份有限公司（以下简称“美克”）的营业收入、营业利润分别比2007年同期下降了2.85％、41.03％。公司董事会在年报中分析了业绩下滑的原因：人民币升值、出口退税率下降、通货膨胀与原材料价格上涨、员工工资上涨、次贷危机与出口受阻美克所遇到的问题反映了“中国制造”在2008年的普遍境遇。

　　1990年，32岁的冯东明创建了美克的前身——乌鲁木齐市装饰艺术研究所，从事室内装饰艺术研究。1992年，冯东明通过“整合制造”的方式进入家具制造业，经过7年快速发展为中国最大家具出口制造商之一。

　　在2000年11月，美克股份（600337.SH）通过首次公开上市募集资金5.1亿元（扣除发行费用），董事会将其中的2亿元用以拓展在国内市场的家具连锁销售网络建设。2001年，美克联手美国著名家具品牌Ethan Allen将全球领先的家具零售模式平移到中国，双方合作创立了“美克美家”家具连锁零售品牌。

　　这一决策引起了很大反响。那时，中国出口家具制造业发展大势良好，众多厂商跃跃欲试进入这个行当。冯东明坚持认为，创建美克美家并不是为了在国内市场做零售，而是美克业务的回归，完成“源头”到“尽头”的产业价值链对接。

　　到2008年，“美克美家”已在中国内地22个城市拥有29家门店，国内市场销售收入达到7.35亿元，约占公司总收入的38％。受益于国内市场增长，美克在国内市场的零售业务收入在2008年同比增长了24.49％，这与出口制造业务收入下滑13.01％形成鲜明对比。

　　改革开放30年，出口导向型经济增长模式是中国经济持续高增长的重要实现方式。近些年，围绕中国经济转型与“中国制造”升级的争论不绝于耳，产业结构矛盾在2008年欧美金融危机中更加凸显，传统的一般出口加工制造企业的转型压力尤为沉重。在“中国制造”向差异化竞争和可持续发展的新道路上转型时，尽管创新、服务转型、品牌创新等耳熟能详的策略早为中国企业家所知，但如何实现却并非纸上谈兵般容易。

　　本案例研究了美克“海归”过程中商业模式重构的战略决策过程，并对公司创始人冯东明所提出的从“源头”到“尽头”的产业价值链对接方法进行了重点研究。我们的研究表明，从传统制造型企业向服务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常重要的战略。