慕思给传统产业插上创意的翅膀

　　早在2005年举办的东莞名家具展上，当所有的家具厂家还在展卖家具产品的时候，慕思标新立异地展示了一个蒸汽机时代的老爷火车头—慕思号列车；在随后举办的各大展会上，包括Mini埃菲尔铁塔、打谷场的露天电影、模拟太空站、法拉利概念床、健康睡眠实验室、慕思健康睡眠测试系统，甚至“春宫图”，一如泉喷浪涌，源源不断地从慕思的“创意工厂”喷泄而出。在一次家具展上，慕思甚至只是展示了一个人从洞穴、草地、树桠上睡到床上的过程。如此做法对于大多数普通受众来讲，如果不经提示，可能会一头雾水，乃至有人抱怨“不知道慕思葫芦里卖的是什么药”。

　　然而，正是这些让人摸不着头脑的创意，让慕思的发展速度风驰电掣：不到5年，专卖店扩张到了450多家；即使在金融风暴的袭击下，2009年慕思的增长速度较上一年还是增长了30%。

　　创造“健康睡眠”新需求

　　“微软、苹果通常被人们看作高新技术公司，但它们的取胜之道则是创造了需求，从这个角度讲，它们也是典型的创意型公司。”慕思总裁特别助理、首席文化官邱浩洋认为，慕思同样以创造需求的创意型企业自居，由于精准地把握了睡眠市场趋势，在消费者脑海中创造了“健康睡眠”的需求，最终在寝具市场上脱颖而出。然而，“创造需求”多少带有“无中生有”的意味，慕思是怎样做到这一点的呢？

　　“创造需求就是创造一种渴望中的生活方式，由于是尚未发生的事实，只能依靠想象勾画未来生活方式的蓝图。”邱浩洋认为，当然，想象力也是建立在兴趣、知识和勤奋基础上的，慕思也经历了这样一个过程。

　　随着寝具市场迅猛扩大，慕思品牌掌舵人王炳坤很久之前就注意到这个市场，并产生了浓厚的兴趣。然而，在他看来，这个市场之前并不规范，假冒伪劣产品满天飞，人们的消费也不理性，许多人脑海里“好床垫”、“差床垫”、“坏床垫”等，还停留在“价格低不低”、“产品结不结实”、“美不美观”、“是否舒服”、“是否环保”等简单性认识阶段。“消费者的宽容，成就了许多中小寝具企业，但也正是因为宽容，让这个行业的竞争长期处于低水平的状态，进而造成一种恶性循环。”基于这种判断，王炳坤并没有急于进入这个市场。

　　2003年，王炳坤去欧洲看家具展览。以前经常失眠的他一躺到酒店的床上就开始呼呼大睡。醒后才发现，这里的床怎么比中国的要好睡，怎么回事呢？他翻开床板，发现这里的床板和床垫构造与国内的不一样，于是“胡思乱想”：“这种床难道真的能治好我的失眠症？都市人睡眠质量不好，有心理因素，但有没有物理因素，比如床具不如意呢？我以前是不是睡错了，睡出了许多说不清的亚健康病？现在市场上流行各种各样的保健饮料、保健运动器材，为什么没有与睡眠有关的保健寝具、保健床垫呢？”

　　有了疑问，王炳坤立即想着去释疑。他在欧洲辗转找到了这张床的专利发明者，后来又到德国找研究睡眠的专家，经德国专家介绍又认识了法国设计师。从德国回来后，王炳坤的第一个行动就是跑到北京找中国研究睡眠的专家。经过很长一段时间的调查研究，在众多专家的答复中，他梳理出了以下一些信息及知识：

　　充足而健康的睡眠与均衡的饮食、适当的运动一样，是目前国际社会公认的三项健康标准，但相比饮食与运动，人们对睡眠的重要性普遍缺乏认识；

　　我国有超过38%的人存在各种睡眠障碍，其中以都市白领、企业老板等最为明显，主要原因为工作压力加大、生活节奏加快、生活方式骤变等；

　　60%的都市人睡眠质量不好，是由于与劣质床具不能“和谐相处”引起的；30%的肩周炎、颈椎病、肌肉严重劳损等患者，其疾病是由于床具设计不科学、不健康引起的。

　　原来，劳碌奔波中的绝大部分都市人，居然没有找到一张合适的床！于是，如何造一张有益于都市人健康的床成了王炳坤“朝思暮想”的心病，这也是“慕思”名字的由来。

　　做全球资源整合者

　　当然，光有“朝思暮想”的激情与灵感是远远不够的，接下来还得实实在在地创造出一系列支持此种需求的产品。“如果说，创意解决了需求创造的问题，那么，紧跟着就要通过一系列的技术、设计创新，用新产品去满足它。”王炳坤说。

　　寝具行业生产过剩，许多产品找不到真实的市场价值，其他领域的许多实体资源也处于浪费状态。“让这些产品、资源重新焕发市场光芒的最好方法，是以新的生活概念为导向，对现有资源、产品重新进行排列组合，就如同吃是吃、住是住，而把吃和住重新排列组合起来，就构成了我们常说的酒店业或休闲山庄一样，如果把国内外一些高端寝具产品，结合我们系统性的健康睡眠理念、方法和新的研究成果，就可重新构筑健康睡眠寝具新市场。”王炳这样设想。

　　于是，慕思成立之初，并不急于生产产品，而是组织了一大批中外睡眠专家夜以继日地进行研究与实验，进而总结出一套科学的“健康床具”理论以及参数：合适的床具包括合适的床上用品、枕头、床垫、排骨架、床架等。床上用品要透气、保暖、贴身、亲肤，更重要的是要环保；床垫要透气、散热能力强、软硬适中、承托力佳；排骨架要软硬适中、整体支撑力佳并符合人体结构重量分布，从而使人的脊椎处于零压力的状态下；而床架支撑整张床，它的美观以及良好的支撑性、透气性是关键。

　　理论明晰化之后，慕思依旧没有急着造床。“一张床只属于你一个人，不可能适合所有人。根据个人身心所需而制造出来的床才是最适合的。”王炳坤认为，健康床具生产首先应该符合个性化原则，但作为企业，要做大做强，规模化是一个“铁律”。因此，如何解决规模化与个性化的矛盾，摆上了王炳坤的工作日程。经过多番折腾与试错、纠偏与测试，全球范围内首个大规模个性化定制式的“慕思展示神奇睡”睡眠诊断系统诞生了，它可以根据每一位顾客的体形结构和身体重力分布情况，为其设计出最合适的寝具。

　　在产品制造上，慕思可以说得上是“搜尽奇峰打草稿”，以一种世界性的眼光，对全球资源进行整合。这也让慕思在短短的几年内，就已经在产品科技含量、优质原材料的应用、设计风格等品牌价值的各个关键点，站在了“巨人的肩上”。比如，意大利的Technogel新概念高科技床垫材料，比利时的 Rako床架，60年前创始于德国的Otten睡眠系统，意大利的Zigflex床架，以及法国顶级设计师的原创设计等，都开始为慕思所用。

　　“当然，许多技术、设计并不是简单地融合进慕思产品，而是根据中国人的生活习惯、人体特点、企业特性等，进行了本土化改造，在融合中创新，在创新中融合。”王炳坤说。很久之前，中国人用床的最大问题，是床垫不能洗。床垫用了三五年后，会增加很大的重量，原因是垫子里面的海绵或者乳胶会吸收水分，时间久了以后，乳胶和海绵摸上去会有湿漉漉的感觉，里面的弹簧也会生锈，还藏着微生物。一张不管多么漂亮的床，也不管外面的外套多干净，用了三五年以后，打开一看令人毛骨悚然。想一想，外衣几天不洗会怎么样？内衣几天不洗又会怎么样？其实是一样的道理。王炳坤想到了这些。经过一番研究之后，世界上第一张能水洗的3D床垫在慕思寝具公司诞生了。

　　发现品牌“利润新区”

　　“作为一种新的需求，健康睡眠除了需要实体产品支持，心理、精神、文化支持也很重要，毕竟，睡眠不健康首先是由心理、精神问题引起的，因此，在过程管理、售后服务等一系列细节性的顾客接触点，慕思都以‘健康保姆’、‘健康睡眠医生’、‘知心朋友’自律与自居，尽量使顾客健康价值最大化。”王炳坤说。

　　在顾客决定购买产品之前，慕思的睡眠顾问会通过睡眠测试系统，把客户的身高、体重、三围、睡姿偏好等数据测试出来。研发部门则根据这些数据，结合与睡眠有关的因素进行全面分析与研究，并提出一套开发指标与要求，即睡眠解决方案，这个解决方案涵括了床上用品、床垫、排骨架、枕头等制作的具体规定。规定出来之后，则进入生产环节。当然，作为执行部门，生产部门除了要严格按照研发部门的数据进行生产外，还要控制原材料品质和各个阶段的品质管理。“生产部门的一个关键管理指标是客户产品投诉率，在其他指标都过关的情况下，假如这个指标没过关就意味着生产部门的管理存在问题，而且和他们的薪酬挂钩，这样就能够把生产部门纳入同一个指标的管理。”慕思分管生产的副总经理章雁辉说。

　　对于售后部门来说，其主要职责是送货服务和客户使用产品之后的跟踪服务，为慕思的整体管理决策提供重要的参考数据。由于产品的特殊性，慕思一向主张，客户买了慕思的产品之后就是慕思服务的开始，而不是结束。因此，从第一个客户开始，慕思就建立了完整的客户档案，每年节假日慕思会通过短信平台，向客户致以节日的问候，而且客户还会定期和不定期地收到一些意想不到的礼物。这种跟进服务的模式，使得客户在使用慕思的产品几年之后发现产品出现了一些小问题，慕思都有专人上门提供服务。“在慕思，顾客的满意已经不是其所追求的单纯目标，而是要做到顾客的传颂为止。为此，慕思专门制定了一个管理指标对此进行管理，也就是顾客转介绍率。顾客满意只是代表了顾客觉得物有所值，只有顾客转介绍，才代表我们的产品物超所值。经过持续不断的努力，慕思现在的顾客转介绍率已经达到了30%。”邱浩洋说。

　　“社会生态健康才会有企业的健康，企业的健康才会有员工及顾客的健康。短期来看，企业履行公民的职责会增加企业的运营成本，但从长期看，‘企业公民’其实也是一种特殊的‘产品’，它会连同售后服务、过程管理等环节，为慕思的品牌价值‘加分’，甚至征服客户的心智。因此，相对于产品实体，这些虚化的道德文化实际上可以说是企业又一块更重要的利润区。”邱浩洋认为。为此，慕思一直以“企业公民”自律：许多家具企业在用人上喜欢“挖墙脚”，只顾滥用人才、不顾培养人才，慕思却反其道而行之，在人才培养上不遗余力，仅2008年培训费就超过了300万元，为此慕思也成了寝具行业的“黄埔军校”；汶川大地震一周年纪念日，慕思组织几百名员工和经销商进行捐款，数额约为30万元，为灾区重建贡献了自己的一份心力；邱浩洋还牵头成立了“慕思爱心基金”，每年拿出50万元，持续、稳定地开展赈灾、助学、助医、助残、助老等慈善工作。

　　创意驱动下的全面创新

　　1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出“除妻儿外其他一切都要变”的口号，如今，这一口号也渗进了慕思人的血液。以创意为牵引，除了以上所说的产品创新、流程管理创新外，慕思还把创新延伸到营销模式、培训机制、用人机制、组织架构等各个方面。

　　“由于是尚未发生的消费需求，所追求的是越来越细分的横向市场，因此，创造需求首先是在组织外部的、消费者层面上发生的竞争行为。”邱浩洋说。为了适应这种特点，慕思慢慢向战略营销转型，即把营销从职能战略上升到企业战略的高度。“营销不再仅仅是卖产品，而是与企业战略紧密结合，力求所有的经营管理要素都向营销集中。没有战略和战略营销，组织只是个体的集合，大家按各自的方式做事，反之则可以带来相互协调的行动，用一个声音说话，使组织能够集中力量办大事。”慕思营运中心总经理盛艳说。

　　与战略营销相适应，培训显得特别重要。“没有文化的军队是愚蠢的军队，是不能战胜敌人的。”这是王炳坤的口头禅。于是，每一位初进慕思的员工都要先进行相关知识的培训，培训至少一到两个星期，直到业务水准达到慕思的标准之后方可上岗。与此同时，慕思每年进行两次大型培训及多次中型培训，老员工也在受训之列，以提高其服务及业务水平。为了更好地为客户服务，每次培训之后，除了学员交流之外，还有业务竞赛、客户服务竞赛和产品质量改进会等，并进行总结及颁奖。“系统的培训制度，使得公司的营销目标能够得到各个方面的理解和支持，加强了部门之间的沟通与交流，同时提高了员工的专业水准。”盛艳说。

　　创造是个体的事，与组织本身无关。苛刻地说，组织的力量只在于生产和制造环节，它对于创造或创新没有必然的联系。但组织的解放，才是释放个体创造力的源泉。作为创意型企业，慕思的企业文化实际上一直都是在以发现创意人才、发展创意人才、留住创意人才的工作中逐渐形成的。创意性人才最大的一个特点是个性十足，来去自由，有时候甚至难以管束，不过，这并没有难倒王炳坤。“慕思文化的最大特点是包容性，这种包容性甚至已经开始体现到组织结构上，慕思内部整个组织都已经开始向矩阵型组织转型，不再是单向型的管理与控制，而坚持适当的多头管理与沟通，以保持组织的活力以及员工的创意灵感。”王炳坤说。冲着这种包容性，一些高端创意人才正源源不断地涌进慕思，如法国籍设计总监MORIS、首席文化官邱浩洋等。更有甚者，慕思面向市场前端的组织如营销部门还有向市场性交易制度转型的趋势：慕思每年都会对在慕思工作满3年以上为公司做出杰出贡献的前5名员工进行奖励，由慕思出资为其开店，让其做老板，赚了钱以后再还给慕思。目前，慕思内部已有11名员工在3年的时间里，由普普通通的员工成长为慕思的加盟商，而他们成为老板的平均年龄不到24岁。

　　当然，在邱浩洋看来，创意型人才除了靠引进，还得靠适当的培养。“慕思所有的管理者都应该是服务及营销专家，也就是广义的创意人才。因此，随着慕思规模的扩大以及创意战略的逐步成熟，我们将成立慕思学院。届时我们将开发统一的服务及营销教程，旨在培养具有客户中心思维的、能不断创造新价值的慕思服务及营销专家；我们要求这些专家能够不断以新的内容（产品和服务）满足不同客户的需要，不断提高服务及营销实践能力；而且，慕思学院还将撰写案例和进行案例研讨，分析和研究慕思的服务及营销活动，一方面用于传播慕思企业、品牌形象，另一方面用于对慕思创意、营销实践进行理论牵引式的指导和规范。”邱浩洋说。