家纺品牌渠道“直营突围”剖析
作者：徐江涛 2011-6-29
相对于家纺品牌现行的主流区域管理模式——区域代理模式而言，区域直营模式需要针对性把控各类风险要素，主要表现为以下两个方面：
直营模式
总部对直营系统和直营区域的运作有很强的掌控能力，体现在资金、货品、团队、策略对接等各个方面；而且，选择直营模式会导致财务风险较大，企业的区域直营团队前期对市场不够了解，投资风险较大，需要企业做到定期盘库、审计，全面掌控信息流、现金流和货品流。
代理模式
代理模式的问题是，总部无法参与区域的日常经营管理，无法把握区域市场策略方向和投资重点，只能依据现阶段代理商团队能力选择性开展重点门店督导、培训、终端支援等；对企业而言，在财务方面无直接投资，因此没有直接的财务风险，但企业需要关注和掌控对区域代理商授权的信用额度使用方向和使用成效。
通过以上的分析可以发现：区域直营模式经营风险低的前提，是企业对区域直营各项资源的直接掌控权；总部的经营管理能力以及对直营系统的掌控能力，是保持直营系统具有较低经营风险的前提。对直营区域投资回报的综合技能分析以及对直营系统贡献程度的科学分析水平，是降低直营系统和直营分公司财务风险的主要手段。
直营模式并非接管区域市场的首要选择
从掌控区域市场的角度来看，家纺企业并非仅仅只有依靠自身直营区域这一条路。作为新设立的直营分公司，派驻到当地的直营分公司团队，至少需要经历短则半年、长则一年的适应期和磨合期，才能够在当地站稳脚跟。而家纺品牌总部基于快速启动和提升接管区域市场的考虑，又会寄望于直营团队短期之内显现成效。因此，家纺企业在开展区域市场直营之前，应当先行探寻提升区域市场的其它可行道路。
从掌控区域市场的角度来看，家纺企业并非仅仅只有依靠自身直营区域这一条路。作为新设立的直营分公司，派驻到当地的直营分公司团队，至少需要经历短则半年、长则一年的适应期和磨合期，才能够在当地站稳脚跟。而家纺品牌总部基于快速启动和提升接管区域市场的考虑，又会寄望于直营团队短期之内显现成效。因此，家纺企业在开展区域市场直营之前，应当先行探寻提升区域市场的其它可行道路。
总部授权其它区域强势代理商接管
强势代理商能否胜任接管市场并迎头赶上的重任，取决于三个方面的评估：代理商的经营理念能否适应接管区域市场的消费特性和竞争要求？代理商现有区域分公司的资金实力能否承载接管区域市场的资金追加投资需求？代理商现有的分公司团队能否向接管区域市场输出经营和管理团队。
强势代理商能否胜任接管市场并迎头赶上的重任，取决于三个方面的评估：代理商的经营理念能否适应接管区域市场的消费特性和竞争要求？代理商现有区域分公司的资金实力能否承载接管区域市场的资金追加投资需求？代理商现有的分公司团队能否向接管区域市场输出经营和管理团队。
国内某二线家纺品牌，就经历了湖北区域市场接管的多重波折。因为原有的区域代理商操作不力，该品牌总部派遣一位职业经理人挂职副总经理，与湖北区域代理商开展联营模式，但成效甚微，最终不得已将湖北区域市场交付湖南代理商接管。
总部授权家族成员接管
选择家族人士接管区域市场，从某种程度上来说，能够为家纺企业奠定投资的信心和动力。与其它区域代理商或企业职业经理人相比，基于直营区域市场投资和掌控的信任度，让磨合期大幅缩短，有助于帮助所接管的区域市场快速走上正轨，在后续的发展阶段，也会为总部策略规划落地和区域销售贡献方面立下汗马功劳。
当然，如果家族人士选择不当，将会对接管区域市场的长久发展埋下隐患。因此，评估家族人士的区域市场经营能力和直营团队管理能力，直接考验家纺企业老板的眼光和魄力。
总部与强势区域代理商设立联营分公司
与强势区域代理商设立联营分公司，一方面可以借力于强势区域代理商的资金实力和人脉关系，另一方面可以整合家纺品牌总部的经营能力和管理能力，实现双方优势资源的互补对接。而且，在与区域代理商联营的过程中，可以掌控区域市场的渠道资源、客户资源和网络资源，为后续接管区域市场预先布局、积累经验和培养团队。
与强势区域代理商设立联营分公司，一方面可以借力于强势区域代理商的资金实力和人脉关系，另一方面可以整合家纺品牌总部的经营能力和管理能力，实现双方优势资源的互补对接。而且，在与区域代理商联营的过程中，可以掌控区域市场的渠道资源、客户资源和网络资源，为后续接管区域市场预先布局、积累经验和培养团队。
如何判定区域直营必要性和可行性
计划上市的家纺品牌，以区域直营的模式回购区域代理商的渠道网络，其目的在于快速提升渠道资产价值、快速做大财务报表中的销售额和利润额，以便向股票承销商和潜在股民提交一份合格的经营业绩答卷。而对于已经上市成功的家纺品牌，更会将区域市场直营作为提升品牌知名度、提升渠道掌控力的首选策略。
计划上市的家纺品牌，以区域直营的模式回购区域代理商的渠道网络，其目的在于快速提升渠道资产价值、快速做大财务报表中的销售额和利润额，以便向股票承销商和潜在股民提交一份合格的经营业绩答卷。而对于已经上市成功的家纺品牌，更会将区域市场直营作为提升品牌知名度、提升渠道掌控力的首选策略。
因为对目前代理商的区域市场运营成效不满意，家纺企业希望由自身直营团队直接操盘，这也会成为家纺企业回收代理区域市场的现实理由。
总部、区域代理商、终端零售商三级渠道层级的存在，使渠道政策落地成效不尽人意。因此，企业消减渠道层级、掌握渠道主导权的趋势不可阻挡。从渠道策略规划的角度而言，直营模式可以作为渠道策略，由目前区域代理商的单轨制向区域代理与区域直营模式的双轨制迈进。
当然，即便判定了区域直营的必要性，还需要判定区域直营的可行性条件是否具备。原来区域代理模式下需要由区域代理商承担的货款、市场开拓、广告投放等，在区域直营模式下就需要由家纺企业自行承担。
除此以外，直营区域的人员费用、办公室租金、差旅费也需要整体考虑。此外，关于与代理商的库存交接、与加盟商欠款交接也需要投入相应费用。最后，为了快速扭转接管区域市场的不利局面，需要追加投放的品牌传播、市场推广、直营拓展等项费用，又将会是一笔不菲的投入。凡此四项费用，都需要家纺企业在短期内投放，没有系统的直营区域现阶段和长远的资金投资规划，将很可能使得区域直营战略功亏一篑，其结果反而比原来选择区域代理模式更加糟糕。
资金是区域市场直营的先决条件。直营团队怎么样将有限的资金用好、用足、用出成效，这就要涉及到直营分公司的管控模式，包括直营分公司组织架构、部门和岗位责权利分配、跨部门作业流程和作业规范、关键管理制度和作业表单、薪酬体系和考核体系、授权机制等。
家纺品牌目前主力运作的渠道为商场和专卖店，这对分公司层面和终端层面的直营团队数量和质量的要求都会成倍增加。如何评估直营分公司团队的职业化素质和职业操守、如何评估直营分公司团队的区域经营能力和管理能力，这是摆在家纺企业面前的一道现实难题。
因此，区域直营战略并非一时的心血来潮，而应基于慎重的分析和严密的论证，在充分评估和确认直营必要性和直营可行性的基础上方可顺势而为。任何急功近利、操之过急的做法，都可能会使企业得不偿失。
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