家纺企业生产管理之瓶颈与解决方案（二）

　　上次谈到家纺行业普遍存在的两方面的问题，接下来，我们继续探讨其他几个方面的问题。

问题三 淡旺季太明显

　　其它行业人员不稳定还是在行业内流动，而家纺行业的人员不稳定则是向其它行业的流动，这是目前家纺行业制造部门整体管理上一大瓶颈，也是单靠本部门一已力量无法解决的问题。目前除了有品牌知名度的一些企业如：罗莱、水星、南方寝饰等少数几个有实力、有销售规模的企业能保证本企业的制造部门全年业务量稳定而且处于繁忙状态，一线员工特别是缝纫工的收入稳定外，绝大部分中小企业因业务原因都会出现企业制造部门员工上半年收入偏低，全年的实际收入主要靠下半年几个月来冲刺。这样的结果导致制造部门的员工在淡季时大批流向其它行业去。而人员一旦外流后基本不会再返回家纺行业。这种事实的存在造成了制造部门人员管理上的巨大困难：技术好的员工走一个少一个；每年花大力气教育新员工、刚学会一点人员又流失掉，产品品质与产量总是无法稳定下来。现场管理无法真正地管理手下员工、尤其是技术员工。甚至是管理人员求员工做事，管理上的这种主客倒置的不正常现象在中小企业、尤其是南通市场的很多企业比比皆是。

　　对于行业性淡旺季明显造成的问题前面已提出了一些解决方法，我们在此不再重复。现在我们从另外的角度提出一些解决思路：

一、 培养核心员工的多面手作业技能，让一些员工（尤其是非缝纫、裁剪岗位员工）可以从事多个岗位工作。这样做一方面可以缓解某些岗位一时招不到人带来的困境，同时又能保证现有人员工作量饱满而有稳定、满意的收入。之所以提出这一点是因为我们经常看到一些企业，特别是那些不大不小的企业，一方面企业内某些岗位总招不来人，或者招来人因为工资令人不满意而人员总在不断流失，另一方面某些岗位（特别是淡季）因为工作量不足而不用加班，甚至白天也没什么事做，到发工资时因为工资偏低又纷纷提出离职。如果主管部门能将现有人员充分利用起来，特别是淡季时将核心员工多岗位使用既保证核心人员的收入与人员的稳定性，又保证公司的事情随时有人干，不会因一时人员不到岗而束手无策，当然也降低公司运营成本。

二、一些不大不小的企业可以在淡季时以养员工、特别是缝纫工为目的，让制造部门做一些代加工的业务，以此来稳定员工。怕就怕家纺行业的一些企业一则同行企业的老总间平时少有交往；二则一些企业说创品牌品牌没树立、面子倒先树立起来，不肯想办法求人，宁可让自己制造部门员工没事干，坐看人员流失也不想办法接一些代加工的、不挣钱的订单来维持员工的稳定；

三、一些有一定规模、品牌知名度的企业可以将订货期、促销品的准备期提前，让制造部门充分利用淡季的空档期为公司提前生产出一些下半年旺季的主打产品、特别是促销品（如：准备主推的大套件、促销用的单四件、棉被与枕心套等等、、、）。同时可以把原材料仓库、发料室的材料、半成品进行清理，将其做成成品当正品或促销品下半年进行处理，用这些办法保证制造部门在淡季时员要白天能正常上班。之所以提出上述这一点，因为我们看到了不少企业淡季时制造部门一点事也没有，甚至白天都难以为续，到了下半年，特别是一过八月主销产品、促俏产品的生产任务像潮水一般冲向制造部门，制造部门一线人员就是不睡觉也无法完成这些生产订单。公司只好一方面指责制造部门管理不力，专拖公司销售业绩的后脚，另一方面只好又把大量订单外发给南通大大小小的加工厂。

　　倘若一些企业的销售部门真正有市场预见性、且能做到提前把促销计划、要货计划（哪怕是部分）定下来，企业便能充分利用淡季时间让制造部门做好如下几件事：做好旺季开始的促销产品的准备工作；做好往年遗留下来的库存面料、裁片、半成品、不配套产品的清仓工作；做好一线缝纫工的技术升级工作。如果能这样有心安排，应该说企业的制造部门人员在淡季也会显得比较忙碌，企业完全可以让员工在淡季稳定下来，同时能为公司下半年的销售做好前期准备工作。

问题四 各级管理人员管理基础差

　　相对于鞋服、电子这样的劳动力密集型行业，家纺行业的生产管理水平是最弱的。这个问题的出现当然不是制造部门的管理人员自己造成的，而是整个家纺行业的历史发展的客观事实形成的。这是因为：
一、家纺行业中人员上千、或规模为中型以上的企业很少，而鞋服、电子类企业不要说人员过千、甚至人员过万企业在国内也是比比皆是。规模大的企业内部管理不能说绝对一流，但总体上可以说相对于规模小的企业内部管理无论从各方面来说还是要规范一些。目前家纺企业主要还是以中小企业为主，而作坊式的企业难以规范、也培养不出有优秀管理理念的各级管理人员。

二、家纺行业有着先进管理思想的外资企业太少。在中国改革开放以来，无论是鞋服、还是电子、眼镜等其它行业的外资企业纷纷来中国沿海地区设厂组织加工生产。他们在中国设厂组织生产的同时也带来了相对先进的管理思想，并培养了一批批本土的管理人员与技术人员。这些管理人员中的一些人后来陆续跳槽到本土企业担任更高的职位，用他们在外企所学到的管理思想把本土企业管理水平带上一个新台阶。在上述几大行业的本土企业中我们可以很容易遇到有过外企从业经历的各级管理人员，但在家纺企业的管理队伍中这样的管理人员凤毛麟角；

三、社会教育培训体系相对其它产业太薄弱。服装行业有着专业的大中专院校，及数以万计的技校、职校，还有不计其数的短训班，电子行业也基本如此。这些科班出身或经过专业培训的技术工人经过若干年磨砺后优秀者一旦走上管理岗位，管理方法、思维逻辑与那些没有经过专业教育、训练的管理人员比要强很多。

　　而后起的家纺行业在国家教育体系中少有这种专业，目前也只有少数几所学院有家纺设计这个专业。管理人员由于非科班出身，外加很多管理人员自身文化程度有限，企业则因为规模小、实力有限，企业主也基本没什么管理意识，不注重管理人员的学习、改进与自身提升，大家关注点基本上还是在如何最原始地挣到钱。

　　针对上述这些问题，建议解决方法如下：企业主自己首先要努力学习。企业内部基础管理这种事不可能靠外请一个人解决。如果自己都不明白这些基础管理的道理，一则请不到真正好的职业经理人；二则在管理改革过程中一旦发生冲突，领导们常常站错队、判断失误。培训与交流的常态化。企业无论大与小，对管理人员的培训与训练必须要常态化，按季、月、周展开综合性培训、综合性提高管理人员的意识与水平。不学习，任何人都不会进步，常时间不学习就会与时代脱节，目前很多中小型家纺企业管理实际就与外界脱节。否则还会出现另一种情况是：等老板有心改造时，从罗莱、水星、南方寝饰等知名企业挖一个（或做生产、或做销售）管理过来，他说的每一句话对这个企业原有的人来说都是天方夜谭、不可思议，用不了多久就被本企业的人轰走。不管成与否企业还是要保证不断有新鲜血液注入。企业在不断自我学习与不断完善自己管理体系的同时，必须要不断让外面人加入本企业，给企业带来一些新观念、新思维与新的管理方法。只有不断有新人加入，企业管理人员思维才不会僵化。