水星家纺举行新员工辅导员会议

　　1、要对辅导员和新员工进行个体化的、具体化的总结配对，要把他们那些好的辅导经验总结出来后进行广泛的推广。同时，还要对那些表现好的、进步快的徒弟进行总结，因为好徒弟也是我们应该关注的，也是值得我们推广、宣传、学习的。

　　2、努力实践，不断提升自我。

　　我认为，在辅导员的工作中，有一个重大的提升的地方就是“爱心”。如果辅导员真正的把新员工当成自已的兄弟、姐妹，去关心他们，去爱护他们，去帮助他们，那么我们辅导员工作中“耐心、细心、全身心、诚心”的工作要求都将会迎刃而解了。只要我们辅导员对新员工有“爱心”，相信辅导员工作一定能做到位，其他的“四心”一定能做到。

　　3、有的放矢，解决问题.

　　一是辅导员层面；二是新员工层面；三是针对问题有的放矢的工作。

　　有问题就有工作机会。在2－4月份的辅导员工作总结中，配辅导员的新员工离职的有47人，而这47人中：感觉工作压力大的6人，环境不适应的14人，自动离职的16人；应该说这36人就是我们的工作机会，如果我们把这36人的工作做好了，能够让他们都留下来，那么我们配辅导员的新员工的保有率就会超过90%。这将会是一个惊人的数字。

　　因此，只要我们有的放矢的去解决问题，工作就一定有成效。

　　第三个要求，辅导员以上的各级领导要更多、更好的关心辅导员，帮助他们成长

　　首先，我们要把辅导员这一工作看作是一个机会，是一个学习的机会，是一个厉练的机会。

　　从带兵的角度看，在座的车间主任，他们手下都有80－90个兵，一个组长手下有20多个兵，而我们辅导员目前一次只带1－2个新员工。那么，不管是主任，还是组长，还是辅导员，带兵只是带多带少的问题，但我们可以先从带少做起，逐步带多，都有一个由少到多的过程，这就是厉练，所以说领导力来自于实践。大家都知道，带兵不容易，怎样带好兵，每一个兵都有自已的想法、个性，如果能够带好一个，接下来就是10个、100个、以致1000个。因此，不能把辅导员工作看作是压力，要看作是一种机会，好好的去学习，去厉练。

　　第二，任何机会都是留给有准备的人的，要时刻准备好。

　　时刻准备好，就是一有机会就要抓住，如果没有准备好，即使机会来了，也抓不住。大家在水星工作，是有机会的，因为水星在快速发展。

一是纵向的提升，大家可以从辅导员做起，再做组长，车间主任、部门经理，甚至到一定时候可以做生产总监。这些都是有可能的。

　　二是技术上的提升。成为核心技术骨干。比方说做专业人才，设计开发方面的人才，甚至可以做最基础的工艺方面的人才，拿到一个新的样品就可以写出工艺指导书等。

　　三是横向提升，在公司总部做辅导员，如果调到分公司、生产基地去也可以做车间主任，关键是你有没有这方面的能力。

　　四是从另外一个角度思考问题，如果我们成为懂技术、懂工艺、懂管理的复合型人才，将来如果有需要时，你完全可以被派到我们的协作厂家去承担整个生产管理工作。

　　所以，我把这个任务交给辅导员以上的各级领导，帮助辅导员快速成长，帮助他们抓住企业发展中他们应该得到的机会，这才是我们这次会议所需要的更大的结果。