纺织服装供应链缝隙中的利润

拆分供应链生产主力还在中国
　　
　　受关注程度★★★★★
　　
　　受关注理由有效进行择优化设计和逻辑化连接，使链条中各个节点趋向于效益和理性的最大化。
　　
　　精彩观点回放
　　
　　全世界大多数的品牌在过去的30年里，主要的加工基地都在中国，但是最近的10年，特别是最近5年，中国的这种竞争力优势消失得非常大。像耐克、阿迪达斯都在东南亚生产。原因是什么？价格便宜。现在国内生产商，尤其是给国际奢侈品做代工的生产商越来越难做了，因为各项成本的增加已经使中国的生产企业失去了竞争优势，而越南、柬埔寨、孟加拉等国家的用工成本要比中国低得多。
　　
　　作为“中意混血儿”的雷迪波尔，正因为国内生产企业的成本压力增大，也开始拆分供应链。
　　
　　雷迪波尔现在的高端品牌都是在意大利生产，因为意大利的生产成本现在未必比中国企业高。而一些基础和跑量款则选择往东南亚工厂转移。最后的主力产品，我们还是希望在中国生产，但前提是，能找到生产成本适中且拥有良好信誉的国内生产商。
　　
　　有些内容想跟大家分享一下。这是30年前的情况，那个时候中国是全世界最大的加工厂，不仅仅是服装，包括电子产品。美国人做了一个实验，失去了中国制造，美国人没法生活。而现在这个情况虽然不能说完全消失了，但是不像当年那样了。
　　
　　我们服装出口增速的下滑，出口数量连续9个月的负增长，这是大家都知道的。比如规模以上的企业生产增速回落0.5%，这个0.5%对整个行业来说是一个非常巨大的数字，同时大量的国际品牌将代工厂转移出了中国。我们在孟加拉、柬埔寨看到，像耐克、阿迪达斯都在那里生产。原因是什么？价格便宜。
　　
　　我做了一个调查，我们广东新塘地区是牛仔加工基地，普通杂工一个月最基本的工资是2000元，生产线的是3000元到4000元。孟加拉是多少钱？70美元或者80美元。柬埔寨的价格大概是100美元左右。T恤衫在孟加拉的定价是3美元左右，牛仔裤是7美元左右。这是一个什么样的价格？是我们20世纪80年代的价格。
　　
　　另外由于劳动力的增加，造成了很多工厂亏损，国内和国外的价格倒挂，还有人民币的增值不断。这些也造成了出口越来越艰难，所以现在大的格局是：出口型企业出现大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的现象。
　　
　　第二个问题我想讲一下中国特色的国际化品牌的创新之路。首先一点，我认为国际化品牌跟国际品牌是有区别的。我介绍一下我们公司的情况。我们现在对设计资源，还有供应链和渠道资源都进行了一个国际化的整合，说老实话意大利很多外单工厂和我们国内配合很少，实际是不愿意和我们配合，所以我们通过意大利设计师开始走自己的供应链道路。
　　
　　我们品牌的定位是有一个错落的。在供应链整合方面，都有一个共同的特点就是纯正的意大利风味，现在产品的销售覆盖了意大利、俄罗斯、加拿大、印度等30多个地区。从内销和外销的比例来说，我们最重要的地区还是在中国，我们在大陆共有600多家专柜。
　　
　　现在在国内做的服装价格太高了，这样下去我们的利润会压得越来越低，如果把利润放高的话，可能我们库存会越来越大。为什么所有人都说现在是非常严寒的寒冬，价格是很大的一个因素。但是对于我们来说，要把产品放在全球采购和生产。
　　
　　我们为什么不可以到别的国家生产？外贸企业日子非常难过，而他们又有非常成功的和国际品牌合作的经验和工艺，我希望跟溢达合作，生产我们的主力产品。
　　
　　跟意大利的合作让我们感触比较深的一点，是意大利的服务，因为意大利在订单量方面不是问题，再大的量，再小的量在意大利都可以完成，而在国内在订单量上是有要求的。
　　
　　所以我也希望今天在这个地方发出呼吁，国内工厂如何接纳我们？我想全球采购，内外整合，实现价值提升一定不是问题。
　　
　　记者手记
　　
　　通过此次会议，记者对“价值：整合与效益链条”的会议主旨感触颇深。
　　
　　在记者看来，整个供应链的竞争力元素分为整合、成本控制、创意与创新、保护环境以及关爱员工和当地社区。整合是希望全球的纺织服装行业进行大整合，从而整合各国对出口配额、对棉花政策的稳定；而控制成本，也是供应链中最重要的环节。
　　
　　现在国内生产企业的成本太高，降低成本不是降工资，而是靠流程、管理、科技来提高效率，这样才是真正的控制成本。
　　
　　供应链管理是个什么观念？记者认为，就是从客户的需求开始，贯穿整个设计。
　　
　　另外在做供应链的过程里面，需要通过系统化的运作，需要很多IT的系统配合生产流程。国内有一些供应链管理可能只是某一个环节的，不是全面的。
　　
　　比如利丰的管理，有几个方面比较重要，首先是一个网络整合的概念。跟这个网络有关的就是分散生产的概念，比如你是意大利的品牌，或者是一个美国的零售商，你销往美国和意大利的产品，就不要在香港和中国内地做设计，因为只有当地市场才了解当地消费者的口味。
　　
　　其实现在，在采购方面的要求越来越高，所以企业每天都要很快调整，提供不同的方案，让客户选择。有的企业在适合的时候也做并购，不是为了并购而并购，是为了加强供货能力，还希望获得新的客户。
　　
　　因此，记者认为从原材料的采购到选择工厂，到中间生产的监控、检测和批发的每一个环节，生产商都要和品牌商一起参与。
　　
　　建立供应商网络应对变
　　
　　受关注程度4星半
　　
　　精彩观点回放网络整合在供应链整合中非常重要，利丰就有自己的供应商网络。
　　
　　每个企业都应该建立完善的供应商网络，以此来应对上下游供应链的变化。
　　
　　虽然国内的供应链整合现在看来还存在很多问题，但却依然被众多品牌商“珍爱有加”。我们现在不会再走出去，我们要在中国寻找新的模式、新的方法、新的渠道……我们就在中国扎下去，发展下去。
　　
　　增值服务就是供应链的管理，并且要以顾客为中心做增值服务。我们先了解市场的每一个消费者需要什么东西，然后我们做调研和潮流报告，之后才给我们零售商、品牌商推荐产品或帮他做设计。他们选定了设计以后，我们再找工厂做加工，最后推到市场销售环节，整个过程是以顾客为基础的。
　　
　　从上游到下游纵向整合
　　
　　受关注程度3星半
　　
　　精彩观点回放怎样从供应链的上游到下游都坚持创新观点以达到环保的效果，则需要大家共同努力。
　　
　　创新在供应链的整合中显得尤为重要。如果现在物联网可以跟踪出棉条在哪儿，车间在哪儿，哪个班次生产出来的，那么消费者获得这些信息后，就等于让一件死的物品有了一个鲜活生命力的故事背景。
　　
　　对于竞争力的元素，我认为第一个是整合，从出口的角度来说，这个整合是从2005年开始被大范围放开了。第二个是成本，怎么控制成本，不是说把工资压低，而是要靠生产效率，靠流程、靠管理、靠科技的提高和升级来促成效率提高。第三个是必须要有创意、创新。第四个是大家都在关注的绿色生产、环保理念、减能减排。第五个是社会责任，确切地说应该是一个企业对社会的关心。
　　
　　发挥长处调整短板
　　
　　受关注程度3星半
　　
　　精彩观点回放过去的老问题在发酵，成了新的大山，压在了企业家的背上。
　　
　　互联网的快速变化和应用工具的出现，是我们过去没有遇到的问题。在这些创业者的眼里，微博、微信的出现，在对内部联系的影响上呈一个爆炸式的几何级增长态势。
　　
　　伴随微博、微信这些互联网工具的发展和一系列的行业外部因素的变化的时候，我们的企业又多了一些需要我们思考的维度。
　　
　　当面临这一系列的新增维度的时候，企业家该如何发挥自己的长处，该如何去修正调整、优化自己的短板，这是一个非常沉重和严重的课题。
　　
　　让很牛的企业来整合行业
　　
　　受关注程度3星半
　　
　　精彩观点回放要从产业组织高度来调整产业链分工和交易模式。
　　
　　我认为对产业链来说，尤其是过剩行业的产业链，第一是需要整合，我这里把整合定义为并购和减少数量，让很牛的企业来整合这个行业，那就意味着像秦国一样，一统六国。第二个是产业聚合，纵然一地鸡毛、一堆碎片，因为借助了IT行业，也可以聚合很多新型企业。另外，需要通过一个平台企业来聚合很多碎片企业，这些碎片且不一定很专业，也不一定很大。
　　
　　面对宏观经济低迷、产业链逆转和企业重塑化竞争的问题，需要我们从四个方面来考虑。一个是调整战略定位，了解我们在产业链分布当中处于哪个位置。第二是根据战略定位改善经营管理。第三是创新产品和服务创新。最后是升级商业模式。
　　
　　打造平等互信双赢的采购关系
　　
　　受关注程度3星半
　　
　　精彩观点回放如果没有互信的基础，生意就很难做。
　　
　　红豆致力于打造一个供应链文化，强调的就是平等，互信，双赢。
　　
　　如果没有互信的基础，生意就很难做，这个供应链关系要建立在平等之上、互信之间。常说我们是在和供应链上游一起做生意，我赚的是你的钱，你赚的是我的钱，那么这样的话怎么达到双赢呢？如果说我们作为下游企业去购买某个产品，而上游企业给人以高高在上的感觉，这种情况是不好的。因此，我觉得打造一个平等、互信、双赢的采购关系，是产业链文化建设的一个重要基础。