我国民营企业转型再生的三道坎

经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。
　　
　　然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民营企业真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，合俊集团倒闭、糖业巨头跳楼、江龙控股破产、华联三鑫重组等等一系列事件。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大。
　　
　　特别是去年以来，民营企业的心路可谓是“险象环生、忍辱偷生、绝处逢生、死里逃生、浴火重生、转型再生”。
　　
　　企业持续成功的关键=战略*运营能力*总裁影响力
　　
　　根据这一公式我们发现，民营企业面临的第一道坎就是：战略问题谈到战略，一个很悲催的事情发生了：目前绝大多数的中小企业根本就不存在战略。之所以是这样，在于普遍的中小企业对战略有二种最常见的误解：
　　
　　一是认为战略是务虚的，是写给别人看的。也正因为有这样的误解，一提“战略”二字就觉得浪费时间，就觉得这是高层管理者所编制的“骗人的玩意儿”。
　　
　　二是在战略重要还是细节重要?的问题上，大家都认为大企业要战略，小企业要细节。
　　
　　根据《科学投资》采访调查和研究，中国每年有近100万家中小企业倒闭，所谓建百年老店不过是他们的一厢情愿。什么导致了中小企业的“短命”，战略问题是关键原因之一。
　　
　　对大企业来说，战略是活的更好、成长更快的问题;对中小企业来说，战略是能不能活的问题，中小企业没有战略将死在今晚亦不是不可能的问题。
　　
　　第二道坎：运营能力
　　
　　有很多的中小企业的企业主或者管理人员都是半路出家的，根本就不知道企业到底要怎么运营才能良性发展？根本就不清楚企业运营的基本要素是什么？当企业运营出现问题时，也缺乏挖掘问题根源的能力，只会盲目的说一些表象问题！
　　
　　第三道坎：总裁影响力
　　
　　现阶段民营企业所存在的诸多问题当中，有关80后员工难管难留难培养，成了最集中性的问题之一。新经济形势下领导80后为主体的员工，领导思维和管理方式应该做何调整？
　　
　　战略本质是让公司留在高利润区，管理本质是均衡和匹配，领导本质是凝聚人心使众人行
　　
　　目前阶段的中国民营企业，大部分都是以市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的，缺乏核心战略与发展规划，而自身在发展过程中，经常是病症出现才开始求医问药，往往到此时，已为时晚矣！
　　
　　扁鹊行医的故事告诉我们一个道理：上医医无病，中医医欲病,下医医已病。
　　
　　中国改革开放30年，民营企业发展成规模型企业也不过二十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20多年的道路。“民营企业的全球化修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理。
　　
　　民营企业如何尽快完成这一治理整合和提升？结合中国珠三角、长三角及环渤海三大经济圈的业态发展轨迹，和温州、苏南两大民企运营模式探索，以及近百家企业诊断咨询案例的分析，成就了一堂实实在在的关于民营企业研究及治理的课程。——《民营企业转型与突破》，从中国民营企业常见的通病出发，找出通病的核心所在，再分析民营企业通病原由及治理方法，痛则不通，通则不痛，以管理疏通、中西结合的方法，达到标本兼治的疗效；并附录多家代表性民营企业治理实操案例，进行实景案例演示，让读者读之犹如身在其中，身临其境地感受到民营企业治理的玄妙！