家纺企业变革需迎合的五大特质解析

　　对于家纺行业来说，电商无疑是一个最重要的渠道。由于家纺线下经营成本高，导致家纺毛利高、净利低、平效低。而线上依靠无限的SKU、由于其信息沟通便捷和数据易于积累，在零售体验和洞悉消费者上有着先天优势。这样的优势也在各家纺品牌电商销售中也得到展示：博洋家纺线上渠道销售已经占到整体品牌销售的45%，毛利率超过40%;富安娜2012年线上销售额已经达到2.2亿元，毛利率超过50%。

　　但电商也让家纺行业的渠道面临重大的挑战，核心就是家纺的渠道管控。家纺电商如何保证线上渠道的有序经营?它们又如何与线下经销商协调利益?电商又对家纺的生产领域产生了什么影响?且看本期家纺行业的供应链调查。

　　“30%增长的时代已经一去不返了!”这是富安娜董事长林国芳对家纺行业的时评。尽管市场潜力巨大，尽管人口红利依旧，尽管社会消费品零售总额依然增长，但家纺行业走向低谷的事实，正尴尬地摆在市场环境大格局的对立面。

　　虽然没有运动品这般惨烈，但销售增长的乏力和成本的刚性已将家纺品牌们逼上变革的道路。以成本和销量为核心的“企业推动型”供应链已经不合时宜，而以柔性和终端零售为核心的“需求拉动型”供应链将是家纺企业们变革的方向。

　　电子商务，作为一个新型的销售渠道，由于其信息沟通便捷和数据易于积累，在零售体验和洞悉消费者上有着先天优势。近两年各大家纺品牌的电商业绩甚为惊艳，在家纺业的变革中，电商渠道必然举足轻重。因此，我们从电商的角度，试着挖掘家纺企业变革中有价值的信息。

　　水星家纺：灵活生产， 和谐管控

　　水星与罗莱、富安娜、梦洁类似，走的是“设计—生产—分销+直营”的模式，且其电商渠道也是直营。水星家纺电商总监王彦会告诉《天下网商·经理人》记者，强大的生产能力和生产的灵活性是水星的优势，也给水星的电商业务带来两大好处：一是产品线很宽，且层次清晰，从中低端到高端，不同消费阶层的人都能在水星天猫旗舰店上找到合适的产品;二是不怕超卖，能够快速补货。

　　王彦会举了就近的一个例子：水星家纺的一款被芯参加天猫某活动，有一天超卖了4000多件，但他并没有停卖，而是要求线上人员继续销售，随后打电话给生产部门，要求其加班生产，当天晚上便已将货补上。

　　除了生产能力，货品流通被水星视作线上运营的另一个关键。一般来说，货品流通通常需要注意两点：一是线上线下货品的冲突;二是线上不同渠道间货品的调配。

　　说到解决线上线下冲突，家纺行业内的几大品牌做法各不相同。富安娜、博洋将线上线下的货品区隔，罗莱则创立了线上专属品牌“罗孚”，并淡化了“罗莱”品牌产品的线上销售，而水星实行的是灵活的线上、线下货品调配。

　　具体来说：水星会打造部分线上专供款，同时也将线下产品放到线上，但同款货品不同时出现在两个渠道上。当线上大活动时，线下货品会大量上线，SKU数会从一千左右暴增至两三千;当日常销售中出现滞销款时，可以通过线上线下渠道的互换来清货。许多线下的滞销款在线上被打造成爆款，而线上的滞销款到线下后，由于消费群体的差异，也能够改善销售。

　　从目前现有的线上货品流通形式来看，主要有三种常见的货品流通形式：一是直发，即所有货品从自有仓库里发出;二是入仓，如进驻京东、当当等平台，需要将货送至平台仓库再由其发出;三是特卖渠道，如唯品会。

　　王彦会认为同一款产品，在三个渠道上的分配是一个难题，尤其考验着家纺这类季节属性极强的产品，一般来讲，特卖渠道的周期可能会长达50天，若产品卖不掉退回来就是库存。在消费需求日趋动荡的今天，合理配货是对电商运营人员的一大考验。

　　水星家纺目前的线下终端超过3000家，是渠道最广的家纺品牌。无论是线上还是线下，水星都以“和谐”作为渠道管理的宗旨，站在分销商的角度思考，并尽量保证他们的利益。对于线上分销渠道，水星更侧重于沟通和培养，主要从六个方面展开：一是直通车、产品知识方面的培训;二是为了保持公司统一形象，给予分销商页面设计的帮助;三是推出针对分销商的活动;四是提供专属分销商的专供产品，且不同的分销商做区隔，用产品引导其成长;五是返利、赠货等奖励政策;六是帮助分销商引流，为其做推广、投钻展等。

　　罗莱家纺：关注库存结构，提升终端销售

　　作为目前上市家纺企业中的大哥，罗莱家纺旗下品牌众多，拥有罗莱、罗孚、罗莱儿童、雪堡、Escada、欧恋娜、素琦、雪瑞丹、优家等不少业内知名的子品牌。2013年上半年，罗莱电商业务突破一亿元大关，同比增长30%～40%，增速称不上快。为了平衡线上线下利益冲突，罗莱高层表示：未来，线上业务将以“罗孚”品牌为核心，逐步淡化“罗莱”品牌的产品。

　　目前，罗莱将更多的精力放在线下。2012年罗莱的存货额增长20%，截至2013年上半年，存货绝对额大致为5个月备货，占收入的20%，尤其是在3月份大促结束后，滞销款占库存比增加。

　　为了优化库存结构，提升零售能力，罗莱制定了由短期至长期的三项策略：一是建设换货平台，并与银行沟通以给予加盟商支持;二是减少订货会时间，减少首单比例，建立订货能与生产周期相匹配的需求拉动型渠道;三是花两到三年时间完成供应链一体化项目，力求提高供应链反应速度，空置20%左右产能以提高翻单能力。

　　富安娜：视电商为国际化通道

　　富安娜的产品以丰富的花型和张扬的色彩为调性，在家纺产品中的辨识度相当高。其创始人兼董事长林国芳本人就是一个花型设计和色彩调配的狂热爱好者。在他的极力推动下，富安娜将继续以 “艺术家纺”的设计理念来应对行业危机。

　　在个性化和差异化方面，富安娜已经走在了其他家纺品牌的前面。鲜明的特色使其培养了一批发烧友级的消费者，这给品牌带来两大益处：一是设计主要集中在印花工艺上，这潜在地降低了生产对面料种类的需求，使得生产成本下降;二是发烧友级的消费者购买频次高，且对价格不敏感，使得产品的获利能力较高。低成本、高溢价是差异化能够带来的直接效益。

　　富安娜寻求变革的另一动作是“大家居”战略，简单地说就是“家居一体化”，即产品线不再局限于传统的家纺，而是向家居装饰的所有产品扩展，线下终端追求一站式购物的“家居生活馆”模式。富安娜营销总监翁兴志表示，未来在富安娜生活馆，不仅可以买到家纺、床垫、沙发等日常软装产品，甚至能买到家居包、丝巾等产品。

　　罗莱是最早试水大型“家居馆”的家纺品牌，但据我们观察，其“家居馆”的经营效益一般。所以，对于富安娜的大店策略，我们持观望态度。

　　作为富安娜的另一战略重点——电商渠道，目前的收入已经占品牌整体收入的12.6%。在严格区分线上线下货品后，两个渠道的利益冲突基本解决。林国芳透露，电商渠道不仅是富安娜销售扩张的动力，还将是国际化的窗口;目前，富安娜已经打通了亚马逊、eBay等国际电商市场，未来将把富安娜产品推向世界。