别让库存偷走你的利润

　　看得见、摸得着，其实生产只占周转周期的10%左右，90%的流程是工序间的等待和行政管理，即常说的“走流程”，从客户角度讲，这些流程并不增加任何价值
　　现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压，采购勒令供应商近期少发货，生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存都消化掉。
　　其实库存取决于企业的整体运营水平，是结果，而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力，例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话，就没法从根本上降低库存，过不了多久库存就出现“反弹”，于是新的一轮运动又不得不开始。
　　究其原因在于两大根本诱因没有解决，即周转库存和安全库存，前者涉及到周转周期，后者则是为了应对不确定因素。
　　周转库存周转慢
　　周转库存是企业正常运作需要的库存，包括成品、半成品和原材料。此类库存取决于周转周期，例如企业采购前置期是6个星期，那么在供应商处，就必定有6个星期的库存分布在生产流程的各个阶段;而运输需要两三个月的话，同时意味有两三个月的在途库存量;最后的加工、组装和测试共需8个星期，那么就又有8个星期的过程库存。
　　不缩短周转周期，就没法从根本上降低周转库存，而周转周期取决于系统和流程的能力。就系统来说，精益生产围绕产品设置生产设备和产能储备，生产周期一般较短;而大规模的生产线则正好相反。就流程而言，企业拿到客户订单后，如果内部审批的时间过长，则会直接影响周转时间。
　　需要指出的是，有些企业试图通过设置审批环节来梳理流程，“乱世用重典”要求层层审批，连MRP自动产生的订单也要审批，一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总签完字，三四天就过去了，如果有人出差，时间就更长，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存。
　　企业往往将注意力放在生产环节，因为看得见、摸得着，其实生产只占周转周期的10%左右，90%的流程是工序间的等待和行政管理，即常说的“走流程”，从客户角度讲，这些流程并不增加任何价值。因此也就不难理解，很多精益制造项目将生产流程作为改进目标所取得的效果并不明显。这些流程虽然司空见惯，但调整起来并不会一蹴而就，尤其是体量较大的企业，流程就如库存，容易往上加，很难被削减，于是越来越臃肿，成为“大公司病”的一部分。代价除了反应慢，就是周转库存越来越高、成本随之水涨船高。
　　安全库存不安全
　　周转库存是为了维持正常运转，而安全库存是为了应对不确定因素。为了应对大量突发性订货、交货期突然延期和临时用量增加等风险，企业都会根据平均消费速度设置安全库存，而运动式降库存会对此造成破坏。
　　每到季度末，为了使季度报表上的数据可观，一些上市公司就开始“瘦身”，缺少的货暂时不补、手上的订单尽量发给客户，采购部也不让供应商送货来。然而一过季末，补货渠道统统打开，库存如洪水般流进来，物料系统给供应商下达催货指令，于是供应商就加班加点生产，下游的二三级供应商也开始连轴转。扭曲了的需求沿着供应链传递，形成典型的“牛鞭效应”。
　　为应对这种需求起伏，整个供应链要么储备额外产能，要么增加安全库存。在人员、设备产能既定的情况下，增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里，这种人为因素造成的安全库存叠加在一起，数量就相当可观。一旦需求变了，呆滞库存就是麻烦，“账面上是赚了，但都赚进了库存”就形象地说明了这个问题。
　　治标不治本的库存控制措施不如不作为。2006年笔者进入全球库存计划领域，负责硅谷一家高科技设备公司在大陆、台湾和新加坡的备件计划。刚开始，部门只有三五个人，处理一两千万美元的库存，每次召开电话会议，大家开口就是催料。好不容易这个物料的问题解决了，那个物料需求又冒出来。更为恶劣的是，一些物料短缺，另一些物料却过剩，有时候数十万的物料，就因为客户需求变化而成为呆滞库存，最后被迫注销。到了季末，整个团队就开始降库存运动，前端尽量把货往客户那里推，后端封住补货渠道。
　　需求管理是关键
　　实际上短缺、积压都是噪音，是表象而非根源。有短缺是因为预测不准确，比如销售部在推销某种产品时，计划部门不知道或者知道得太晚;有过剩也是因为同样的原因——有时候客户两三个月没有下订单了，而整个供应链还在继续生产。
　　为什么预测不准?是因为企业跟客户端联系不紧密，需求管理不到位。解决方案就是改善需求管理流程。针对大客户，企业需要建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知给采购与供应商。这样就从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。在供应端，针对需求变动建立闭环执行流程，定期跟进、汇报执行进展。
　　单纯从库存计划的角度来讲，周转较快的材料的库存一般不容易被降低，它们都是企业的正常需要;降库存，就得从周转慢、货值高的材料开始，因为这些物料的安全库存经常设置过高。降库存运动需要触及系统和流程，而不是管理噪音。噪音是标，能由系统自己纠正;模式是本，必须通过改进系统来解决。