链管理之扫把理论

　　延迟的Zara与随处的同步化
　　Zara在服装业成为巨人，跟别人最不一样的一点，就是颠覆了传统的服装业供应链模式，关键点上采取了延迟政策。
　　传统的服装业，在年度款式发表了以后，就交付工厂，根据市场预测大量生产，在季节到来前分销到各个售点。旺季时猛打广告促销，能卖多少就卖多少，等到季节过了，再将剩余的库存打折拍卖求现，回收资金，等待明年。这种方式是生产导向的，以大量生产，预建库存的手段来因应季节需求，从成本的角度来看这一点也没错。
　　唯一的问题是，服装业是一个客户高度要求个性化的行业，而且客户的需求过了季节就变了。事先没法完全掌握客户的喜好，事后再以降价来处理旺季卖不出去的货，是这个行业上的死穴。
　　Zara改变了供应的方式，它在旺季前只生产市场预测量的一部分，进入旺季后，再以迅速灵敏的信息收集能力，掌握消费者对这批“试产品”设计上的意见，重新更改设计，在短短的两个礼拜内，推出“新的当季产品”，反映市场真正的主流意见。可想而知的，它拥有了“永远是最新设计”的美誉，销量自然比竞争者好多了。过季打折的降价损失，也比别人来得少，终而取得了霸主的地位。
　　Zara做的事，是不去一味地追求上游供应链的效率最大化，反而在关键的点上，宁可推迟决定，降低效率，给客户化保留一点时间。
　　等到资讯充足了，再开始动作，表面上看起来是增加了生产的成本，但却能让整个供应链的产出效益达到最大化。
　　Zara的箍，是它的信息收集系统、设计团队的应变力和工厂生产的快速反应能力。这些使它有办法在两周里，就能补上前面延迟下来的工作，更有效地结合效率和多元化。
　　延迟的箍，关键点就是拿捏好何时做什么事，在我们的工作中常常可以用到。譬如说把原来一次生产出来的产品，分成两个制程，先做好规格化的一部分，等收到了订单后，再全部组装到位。HP公司就是一个例子，它将个人电脑原来的中央工厂集中生产的模式，改成中央生产组件后，分散到全球各地的组装厂，也就是它的箍，依据实际订单再搭配成最终产品送货。另外一个例子就是麦当劳，它的上游从土豆的种植采购、中央厨房的半成品生产，到规模化的区域仓库和长途运输送货到门店，都是规模化的大量经营，以控制质量和成本。但最后卖的薯条和汉堡，却是在客户点了餐以后才下锅完成的，这是典型的延迟。它的每一个门店，就是它的箍，在这箍里还有另一个功能，就是利用套餐组合来达到模组化的功能。延迟和模组，再一次完美地协调了上下游。
　　此外，譬如说在物流调拨的时候，往往先将小项的产品，先集中在一个区域仓，等到下游销售状态掌握了，再送到距离客户较近的售点，以就近服务，都是延迟的好例子。
　　至于同步化，那例子就多得不胜枚举了。小到集中调整订货的时间，让每一个小量的需求，可以汇集成一个合乎经济规模生产的订单；大到以全球的角度来调配供应计划，让各个区域没办法独立供应的小产品，得以集中在一个生产基地来处理，都是运用的实例。它们的箍，就是产销协同计划，透过这个机制，来策略性地发挥整体最大的效益。
　　扫把总动员
　　要发展成扫把型的供应链，除了得先想好箍的功能和位置外，对整体的供应链，也有几个要求。
　　首先，供应要敏捷。这包括你的原物料供应商对你的供货速度，和你给客户的供货速度。能够随着需求的变化，而及时地调整供应的批量、事件和形式。
　　其次，生产要弹性。快速改道换模，使你的工厂以满足客户需求为目的，而不只是单单降低成本。
　　最后，信息要透明。确实掌握客户真正的需求，并迎合作出相应决定。
　　这三点，其实也就是精益生产追求的境界，有了精益的生产模式，再加上扫把理论，自可成为精益的供应链。
　　几乎没有一个公司能逃离规格化和客户化的矛盾。产销会议上，最常有的争议，恐怕就是这些了。下次再僵持不下时，不妨拿根扫把放在会议桌上，想想你的箍要放在哪里？想想你怎么运用模组、延迟、同步等技巧来缝合矛盾。最后得出来的结果，可能会每个部门都有点妥协，都有点不愿意，但肯定会是使你整个公司效益最大化的方案。