年终如何考评销售人员业绩

　　举例说明：
　　A区域销量300万，零售商运作，评定经销商系数为“1.4”；
　　B区域销量300万，总代经销商，规范。评定经销商系数为“1”。
　　据此核算该区域业务人员销量得分：A区域业务员得分=300万/10万*1.4=42分，B区域业务员得分=300万/10万*1=30分。
　　说明：如有多个经销商是各个经销商销量乘以对应系数得分之和。
　　2、终端因素
　　终端也是存量（现有终端）和增量（新增终端）两方面的因素，采用两方面的指标可以在新开发区域和基本饱和难开发区域之间寻求一种平衡。
　　开发数和维护数与区域经理的工作量成正比，终端数量越多工作量越大，根据该客户平均终端数量测算得出以下核算公式。
　　现有终端，终端得分=∑（终端数量/2*经销商系数）（参考分值5~20）
　　新增终端，终端得分=新增数量*3*经销商系数（参考分值10~20）
　　·现有终端得分等于终端数量除以2乘以经销商系数。
　　说明：为控制总体分值在全盘考核中的比重，经测算该企业每人维护终端数量约为30个，所以认为除以2是合理的，同时考虑经销商的管理能力因素，再乘以经销商服务的难易系数来衡量更为准确合理。
　　·新增终端得分等于新增数量乘以3乘以经销商系数。
　　说明：考虑到终端的开发维护要耗费更大的精力，所以分数乘以3来增加分值比重。
　　上述公式中，开发终端是维护终端贡献度的6倍，至于差值是6倍，还是其他的倍数，具体的企业可根据两者在阶段的重要性，来给予不同的权重。上述的6倍只是结合我们服务的企业测算的大致数值。
　　为了数值更准确，针对开发的不同的终端类型，我们还给予了这家企业不同的换算数值。这家企业的终端类型分为专卖店、专区店、专墙店。
　　专卖店：全部公司产品，每个普通专卖店计作1个标准终端；
　　专区店：终端只有公司一半的产品，另一半是其他品牌产品，这样的终端每个计作0.5个标准终端；
　　专墙店：只有公司一个陈列面的店面，每个终端作为0.3个标准终端计算。
　　例：某业务维护20个现有终端，其中有10个专卖店，4个专区店，其他均为专墙店，新开发10个终端，其中4个专卖店，其他均为专墙店。
　　终端数量核算：现有终端=专卖店10*1+专区店4*0.5+专墙店6*0.3=10+2+1.8=13.8个标准终端；新增终端=专卖店4*1+专墙6*0.3=4+1.8=5.8个标准终端。
　　3、日常管理
　　日常管理工作主要从区域经理日常的工作表现，公司下达任务指令的完成情况等诸多因素进行考核衡量，让整个考核更加合理。
　　日常管理因素是把每月的考评指标纳入到年底的计算中，让过程的考核也一定程度上的计入到年度中。同时综合工龄、直接上级意见、特别表现等指标。
　　月度考核：日常管理考核分值/12，总得分控制在0-10分。
　　工龄工资：考虑老员工具有的忠诚度是公司宝贵的财富，特给予每年1分。
　　直接上级：上级评价得分是最直接的表现见证者，给予0~10分的评价权限。
　　特别表现：区域经理在公司的各种表现，参与授课、竞赛获奖、绩效突出得到总裁和上级领导嘉奖的分数。
　　根据以上分析，总体汇总如下（总分不是百分制，可能超过100分）：
　　考核指标具体指标计算公式参考范围
　　销量因素实际销量销量得分=∑（基本销量/10万*经销商系数）20~40
　　自然增长率增长率得分=年度自然增长率*100不限
　　终端因素现有终端终端得分=∑（终端数量/2*经销商系数）5~20
　　新增终端终端得分=新增数量*3*经销商系数10~20
　　日常管理月度考核当年月度平均考核分数/100~10
　　工龄分数年底每满一年计一分
　　直接上级上级评价0~10分0-10
　　特别表现参与授课、竞赛获奖、绩效突出、总裁嘉奖0~5
　　另外，根据计算，对于没有提拔者，可设置专项奖进行安慰式奖励，言外之意，就只有单项做的好，其他的还有待提升。
　　后记：可能有些管理者觉得上述的测算较为复杂，但贾同领认为，具体的权重和数值可以根据不同的企业给予测算一个合理的值，但上述年终考核的思想，对于体现考核公平性还是很有借鉴意义和价值的，除非你不想靠制度来规范化管理，除非你还想陷入“不仁不义”的“人治”式企业。