企业一把手的四大职责

　　这是你们经常要思考的。
　　
　　第二个问题是现在的企业要想发展，一个是集成化，就是面向市场，把你的产品进一步往市场推进，或者是向你的原料方向推进。比如说光伏产业前段时间遇到了很大的困难，有些企业就采取了这样的做法，原来出口硅电池，他想干脆出口电厂，整个电厂出口，这样他就比出口硅电池的效益就提高了很多。原来他的多晶硅是买的，现在他自己去制造，采取这样的办法来实现集成化，这种叫做纵向的集成化。
　　
　　还有一类集成化是横向的集成化，也就是说利用同样的设备，类似的技术，去生产新的产品。这种在企业中也是一个战略上的考虑。
　　
　　第三个问题是品牌。一般产品和精品，名牌产品最大的区别是什么？就是一般产品的的售价是按照成本加利润来计算的，而名牌产品的售价是按照成本加品牌价值来定价的，在某种情况下，品牌价值可能还真的大于生产成本。所以，作为一个企业来说，你要是不能创造名牌，那你永远只能是陷在薄利多销的范围内，因为你只能是生产成本加利润，那么这个利润也不可能太高，因为跟你同样的企业也在跟你竞争，所以你最多就是5%到10%.而如果是一个名牌产品，你的利润率可能是100%、50%.
　　
　　所以，作为一个企业，如何培养自己的知名的精品品牌，这是非常重要的。而精品品牌主要是在于商誉，就是在于产品质量，在于售后服务，在于产品的设计，这些方面要舍得下工夫，舍得花钱，聘请有名的设计师，加强企业的质量和管理，这是一定要下功夫的。
　　
　　我在商务部当副部长的时候，大家知道那时候还是胶卷的时代，柯达和富士在中国都搞了合资企业，我们自己也有一个企业叫乐凯，我去乐凯视察的时候，他们跟我说柯达、富士都卖22块钱一卷，我们只能卖14块钱一卷，还销路不好。我说你知道是什么道理吗？就是因为你的商誉没有树立起来，人家买了你的胶卷去旅游、去照相，回来如果一冲，胶卷青面獠牙，这不是赔一个胶卷就完了的问题，人家旅游花这么多的时间、成本怎么算？所以你的产品质量不是万无一失，而是要百万无一失，没有任何一个用户来控告你，这样才能真正树立你的品牌价值，否则的话情愿花22元买柯达、富士，也不愿意花14元买你，因为他对你的质量不信任，你没有树立起你的品牌价值。
　　
　　所以对于企业来说，质量管理是经常要想的问题，是树立企业商誉的一个非常重要的因素，但是现在确实有很多企业对质量不够重视，这些问题恐怕长远下来是得不偿失的。
　　
　　最后，当前国际上的竞争已经不是单个企业和单个企业之间的竞争了，而是供应链和供应链的竞争，也就是说你和你的上家、下家要结成紧密的联盟，而且这个紧密的联盟要基于互相信任、互相支持的基础上。首先是大家的信息要能够共享，因为往往市场的变化有一个牛鞭效应，比如说超市突然发现某种产品脱销，他就会向供应商加大定货，供应商一看，他加大了定货，他就认为这个东西将来可能会有更多的销路，他就会在他的生产计划上，除了按照超市原来的订货量之外适当的再加大产量。他的上家对他的原料供应商同样也提出了要求，你要增加供应。这样一环接一环，就有一个放大效应，我们叫做牛鞭效应，鞭子一甩鞭梢就有很大的反映，但是这种情况往往是虚假的。
　　
　　比如说有一段时间听说食品油要涨价，所以突然大家都去买油，超市的销量突然就增加。但是人口没增加，吃油量怎么会突然增加这么大呢？那是不可能的，所以如果在一个供应链里面可以共享信息的话，大家就会清楚，就不会盲目的增加产量。再一个是上下游的互相支持也非常重要，因为任何企业都有遇到资金紧缺的时候，当你的上家资金紧缺的时候，你又有条件，那你就提前付款，支持他渡过难关。到你资金紧缺的时候，同样的他也会支持你，所以上下游之间要建立互相支持的关系。因为供应链是一损具损，一荣具荣的，如果你的上家下家跑了，你也好不到哪儿去。
　　
　　作为企业的一把手，你必须要考虑刚才我说的这四个问题，你的产品结构和调整，以及新产品发展的方向，你的纵向集成化和横向集成化，在主业的基础上做扩展，培养知名的品牌，提高产品的附加价值，最后就是你跟你的上下游搞好关系，形成一个巩固的供应链，这样才能够更好的参与国内国际的竞争。