麦当劳企业文化的基石

　　“我们一再发现，领导培训和晋升制度的好坏，是公司是否能够形成强有力的文化，以及这种文化是否能够帮助公司完成经营战略的关键。”合益集团副总裁白木说。
　　
　　从表现突出的一线主管晋升到更高的行政层级，在过去的两年中，卡特彼勒已经发展和建立起了一整套卓越的领导问责制和领袖选拔培训计划。
　　
　　“领导承诺计划的一个重要部分，‘作为老师的领导’带领公司走出了低迷，”公司首席人力资源官兼副总裁金伯利。豪尔说，“它让这里的每名员工都期待成为老师。”虽然卡特彼勒与外部组织合作开展培训收到了很好的效果，比如与迪斯尼合作的，利用网络加强与行政领导和同行交流沟通，来帮助高潜质管理人员提升知识和能力的项目，就为卡特彼勒培训项目的成功开展铺平了道路；在与斯坦福大学合作进行的、连续五周的为胜任执行层职位而设计的模块培训，也对卡特彼勒培训方案的进一步深化发挥了重要作用。不过，在公司处于困境时尽可能多地任用内部员工来做教师，则确保了培训计划的可持续性。“我们真的为此感到骄傲。”豪尔说。
　　
　　对于一家员工遍布全球的国际化公司来说，如何形成能够获得全体员工普遍认同的企业文化可以说是一大挑战。没有设立实体总部的全球咨询公司埃森哲，是通过丰富的在线培训和先进的电话会议来克服物理国界的影响，从而在全体员工中形成一致的文化认同的。
　　
　　“曾经有人说过，文化就是在没有人监管时的行为。在埃森哲，我们正在践行这种文化。”在埃森哲咨询公司工作了32年的斯玛特说。
　　
　　由于团队成员来自不同组织和不同地域，因此协作是必须的。在被斯玛特称之为“埃森哲式”的矩阵式组织结构和培训方式中，很多人会因为“我”而非“我们”的不协作而无法生存。
　　
　　2011年，埃森哲投入了8亿美元在做培训，平均每名员工获得每年超过50个小时的培训。针对全球全体员工设计的定制化培训课程中，既有通过电话和网络进行的课程，也有需要进行集中的在校培训。
　　
　　针对作为文化建设的关键组成部分领导力发展，埃森哲利用Jabber、思科的网络和阿道比连接等协作技术来实现组织的跨界协作。通过这些技术你可以与芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起开会，而丝毫不会有各自身在异地之感。
　　
　　不管是全球性公司还是本地化公司；无论是针对消费者的品牌宣传，还是企业对企业的品牌建设；亦或者是已经具备了长期的文化积淀，准备向全球范围进行拓展的公司，HR在企业文化的建立，和使得企业文化充分发挥出对重要战略影响力方面都有着极其重要的作用。
　　
　　对此，麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德。弗兰舍精辟地总结道，“发展战略可以变、人才策略可以变，但企业文化却需要小心维护和精心培育。”