家纺深度分销重在经销商积极性

　　深度分销不能打破渠道生态平衡，必须做到和谐共荣。不过，其前提是保护好经销商的积极性。如果深度分销影响了经销商的积极性，那么深度分销将会遇到来自自己经销商的消极甚至对抗。并且，这将是最大的渠道成本，也是深度分销过程中最大的损失。

　　对于最容易伤害经销商的深度分销行为，主要有五种情况：
　　
　　其一，增加经销商数量。在经销商市场开发、管理与物流能力不足的区域市场，家纺厂商可能会考虑增加经销商数量，诸如由独家分销转变为两家分销甚至多家分销。最终，经销商之间划疆而治，或者让经销商通过竞争优胜劣汰。不过，对于任何区域市场，市场潜力是有限的，很可能会搞得经销商“吃不饱”,并且经销商之间也难免会出现冲突。这时，就可能会搞得经销商人心浮动，甚至“见异思迁”而放弃经销权。
　　
　　其二，直接回收渠道终端。对于“回收”终端网点，即家纺厂商从经销商手中收回商业终端的产品供销业务资格，由家纺厂商直接操作终端。对于关键客户（KA）、重点客户（MA）很可能会由家纺厂商直接掌控，包括销售、物流、结算、服务等业务。然而，这类客户往往是经销商的“命根子”,家纺厂商回收这类渠道终端甚至会动摇经销商的市场根基，经销商自然会心存不满。家纺厂商掌控了KA、MA,却可能失去经销商的积极性。
　　
　　其三，“抢收”终端网点。当市场上出现新的大中型终端时，家纺厂商可能会改变委托经销商拓展业务的做法，而是直接与终端商接洽，取得合作机会。然而，对于新终端，经销商可能也去接洽、谈判，这就形成了冲突——“抢点”.结果很明显，基于家纺厂商的资源优势（包括实力、价格、服务等），终端商与家纺厂商的合作的几率更大，使经销商眼看着已经到了自己嘴边的“肥肉”,又无奈地失去了。所以，家纺厂商要慎重掌控终端，掌控不一定要直配、直管，不能盲目地去抢经销商的“饭碗”.
　　
　　其四，开发新型销售渠道。家纺厂商在市场上开发新型终端渠道，有时是对经销商支持，诸如酒水做夜场、做餐饮渠道，这无异于增加宣传渠道。同时，在销售上与商超渠道也并不冲突。当然，有时间家纺厂商自建终端，则会分流原有客户。在分流客户的同时，降低了经销商的赢利水平，甚至影响到经销商的生存能力，因此，如家纺厂商不妥善处理，势必引起经销商的不满。不过，对于自建的销售终端，只要在销售政策上没有什么不合理的差异，经销商或许可以接受这个现实。
　　
　　其五，终端政策平衡性差。在深度分销过程中，家纺厂商必须平衡好销售政策：一个平衡好直控终端与经销商所控终端的销售政策。还有一个，平衡好不同类型渠道终端的销售政策。再有就是平衡好关键终端（客户）、重点终端（客户）与中小终端的销售政策。销售政策能否做到公平合理，不但关系到家纺厂商与经销商关系，更关系到二者与终端商的关系。否则，很容易成为渠道冲突的源头。