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吴荣华:博洋家纺电商“独立运动”

 2014-2-8
“既然要做电商,就要破釜沉舟地去做!”
  
  放出这句狠话,就意味着吴荣华要为“电商行动”奋力一搏了。作为博洋家纺电子商务公司总经理,当初被授权负责开辟电商这个新渠道时,董事长蒋武吉看重他的就是这股做市场的冲劲。
  
  然而,光有做市场的激情还远远不够。电商对于家纺企业算是个新行当,许多在传统渠道轻车熟路的打法,在电商领域不一定玩得转。当2009年接手这个任务时,吴荣华内心还真有些复杂——做电商好比白手创业,成败一线之间!
  
  2012年,博洋家纺线上销售额达4.2亿元,以每年超过300%的速度在增长,远远超过罗莱、富安娜、水星家纺等品牌,并且在不经意间冲到了行业线上销售额第一。要知道,博洋家纺取得这个成绩仅用了3年多时间。
  
  作为曾经的落伍者,却在电商渠道实现了弯道超车,博洋家纺究竟“玩”的是什么战术?
  
  独立,电商之必须
  
  “电商不仅仅是一个销货通路,它还是一个新的市场领域。”吴荣华语气坚决地对《中外管理》说。对于一直沉寂线下的家纺行业,电商如今已不是“要不要做”的问题,而是“必须要做”。
  
  一切从零开始。吴荣华首先面对的是如何快速“冲”销量。与其他传统企业一样,博洋家纺最初也将电商定位于清理库存,电商也只是公司下属的一个部门。2009年3月,吴荣华带着几个人到淘宝上开店,只卖前一年积压下来的存货,也曾为坐等订单而焦虑过。
  
  而真正的起色,是在当年淘宝“双11”促销活动中,人员寥寥可数的电商部门在苦战24小时后,意外完成了17万元的销售额,这让吴荣华团队开始信心大增——如果电商能够做好,博洋家纺就有希望在新的领域重新崛起。
  
  要知道,博洋家纺早在1990年代曾经位居行业老大,并且率先提出“家纺”这一流行概念,但后来其市场地位一度下滑,甚至沦为行业二线品牌。当电子商务大潮来袭之时,博洋家纺能否抓住这一轮新的机会?
  
  为了找到这个问题的答案,吴荣华决意为电商下一场赌注。
  
  如果说电商起步之时,卖库存不失为一种权宜之计,那未来的长久之策呢?“电商必须与传统渠道一样,拆分开来独立运作,否则就没有竞争力。”吴荣华大胆地向老板提议。而独立经营的好处,也正如他期待的:“前期可以更好地放开手脚,不会受传统渠道的限制。”
  
  2010年年初,博洋家纺电子商务公司正式成立。电商业务从产品的研发、生产、销售到资金链等,与线下渠道统统分开。用吴荣华的话说,就是“线上、线下各玩各的”。也就是从那时起,他就为电商的崛起砸下重重一锤,并拿他做传统渠道的市场作风,雷厉风行地搞起了线上“独立运动”。
  
  反观家纺行业的其他品牌,线上卖库存者依然照旧。但在发展进度上,却被行业“激进者”甩到了身后。“传统企业如果做不好电商,那一定说明没有足够重视它。”吴荣华坦言,博洋只不过比别人更加重视,为此让电商独立经营,独自去占领市场。
  
  单点突破,激活线上
  
  网络市场足够大,但网购人群却极为分散。这市场该怎么打?
  
  困难似乎一下子冒出来了。不过,吴荣华很快想到一个策略:集中优势打一点。也就是说,在用户量最多的区域开店,集中所有资源打好攻击战,然后再到其他区域进行扩张。这个战术源于吴荣华做传统渠道的“作战”经验,适合于开辟一个新市场。
  
  博洋家纺首先锁定的是淘宝。但那时,淘宝上已有罗莱、富安娜等家纺品牌的先行者,后来者如果没有足够的“料”,凭什么去吸引用户?又怎能将淘宝顺利攻下?
  
  进入淘宝平台之后,正值淘宝扶持传统品牌之际,博洋家纺就顺路成了淘宝的力捧对象。“淘宝觉得我们灵活性大,品牌知名度也不错,就来重点推我们,用户就进我们店了。”吴荣华谈及当初入驻淘宝,语气相当轻松。
  
  虽没有大手笔砸钱投广告,但身为传统品牌,却可以依靠既有的影响力快速获取用户资源。此时,传统企业做电商的优势初步显现出来。但是,家纺行业一直以来倾向于静态销售,摆在商场里不温不火,那么搬到线上肯定就不能这么矜持了。否则优势很快变成劣势。
  
  “要先让市场动起来。”吴荣华明白一个市场真理:到一个新的市场,先把这块市场激活,快速积累用户最关键。如何才能激活市场?最朴拙也最有效的办法就是搞促销活动。博洋家纺开始集中精力攻淘宝:2010年8月30日,在淘宝举行的“秋冬新品5折抢购”活动中,博洋家纺取得单日销售额427万元的好成绩,更是淘宝商城单日销售冠军。到了11月11日淘宝“光棍节”,其销售额激增到近5000万元,蝉联网购全品类第一。
  
  不是什么高明的办法就能搞定一个市场。但博洋家纺的电商试水,显然幸运地做到了,甚至把整个家纺行业全“搅动”起来,其他品牌也闻风而动。不过,也正如吴荣华所说:“前期一定是比较粗放的,现在要想吸引用户的话,就得修炼好内功,做好扎实运营。”
  
  一切都在他的布局之中。到2010年下半年,随着线上业务有了规模性的增长,团队人数也增加到70人。吴荣华对团队结构进行分工:生产和采购总共配备10人:1人管分销,1人管店铺,1-2人做客服,剩下的都是营销人员,全力配合淘宝做活动。到现在,电商团队已扩充至近300人。所有员工也都卯足了干劲儿,欲在自营渠道上打一场胜仗。
  
  单点突破的优势足已印证吴荣华的策略是行之有效的。但电商要朝着全领域纵深发展,仅盯着淘宝一家显然远远不够。这也是博洋家纺2011年后相继向京东、当当、凡客等多家平台电商发起“攻击”的动因,增长势头也颇为迅猛。
  
  多渠道整合营销,可以使传统品牌的优势放大,即整合资源为我所用,免去了自建平台的成本高之苦。而较之罗莱既借力第三方平台又自建平台,博洋的做法显然更为现实。
  
  由此,2011年线上的销售业绩,更让博洋家纺在行业内出位:3亿元,500%的年度增长,远超于线下30%的增速。“之所以能达到这种规模,就是因为我们每年都在高速地递增,然后各项配备也是高速地递增。”吴荣华说。
  
  线上线下的差异化策略
  
  不同的市场必然有不同的玩法。既然线上、线下完全独立,就要做到彻底的不一样。否则,就难以躲过线上、线下冲突的行业“通病”。
  
  比如:线上产品如果与线下相同,就会面临价格怎么定的问题,更难对付的则是线下经销商的不满。这些矛盾在博洋家纺前期卖库存时就已经产生了。“因为原来(与线下)没有区分,经销商每天都会投诉。”吴荣华坦言。
  
  事实上,另一个重要因素也在促使博洋家纺对电商进行有规则的布局,就是由于用户群的差异性,线上产品的特性与线下迥然不同,如果线上和线下共用一个研发和生产等系统,那么生产出来的产品未必适合电商的需求。
  
  “独立”对于博洋家纺,首先聚焦于产品线的打造,与线下兵分两路走。
  
  通过对用户群的仔细研究,博洋家纺发现,线上用户偏年轻化,集中在25-35岁,对价格更为敏感;而线下用户则更成熟一些,年龄层主要集中在30-45岁,更讲求品质感。于是,吴荣华给电商产品的定位是,以全棉材质为主,更注重时尚感,客单价多不超过1000元;而原先的线下产品,则多采用真丝等高端材料,客单价在1000元以上。
  
  2009年12月,博洋家纺为电商渠道建立了专门的产品线,所生产的产品为网络专供品。这意味着电商不再是单纯清理库存的平台。而独立之后的电商业务,恰如吴荣华本人的强势,在淘宝上刚一登场就颇为抢眼,全是原创性的当季商品,由于渠道成本降低,价格也低于线下不少。
  
  公司为此还成立了一个原创研发部门,以此保证产品的精细化和专业化。这个行业内独创的做法,更证明博洋家纺对电商的“器重”。该部门拥有业内45位主推设计师和花版设计师,每年近百款自主创新产品的推出均出自他们之手。目前,在博洋家纺线上销售的产品中,95%以上都是网络专供品,比线下产品品类更多,更新速度也更快。
  
  线上、线下以差异化取得平衡,尤其是网络专供品推出之后,博洋家纺的线上业务由此开始迅速“膨胀”,吴荣华对电商潜力的发掘也愈发有底气。如果说让电商独立经营,先期可以与传统渠道齐头并进,那么到后期,电商必然要与传统渠道融合,“未来肯定是要线上、线下联动的。”吴荣华如是说。

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