伊力诺依：中国的“宜家”（1）

　　面对宜家这样的国际巨头，一批顶尖的中国家具企业正在从简单的模仿进化到高明的学习，接下来，他们将发起挑战。

　　北京，东四环与北四环的拐角处，一个方圆不到3平方公里的区域内，正在进行着一场实力对比悬殊的比赛。

　　一方是全球家具业老大宜家(IKEA)。它那巨大而标志性的“蓝盒子”正傲立在四元桥畔。这里是宜家的中国旗舰店，仅次于瑞典总部的全球第二大卖场，投资近1亿美元，面积达43000平方米。

　　而另一方的阵地则紧密围绕在望和桥两侧，伊力诺伊、曲美、联邦、美克美家、标致等数十家本土家具厂商的专卖店鳞次栉比。虽然他们加在一起的力量，还远不能与宜家抗衡。但他们几乎都在关注和研究着宜家，并梦想着有一天能够打败“巨人”。

　　每天，都会有成千上万名消费者在宜家和它的学习者之间往返驻留。从设计、功能、价格、服务到氛围等各个方面，较量无处不在。

　　一位美国家具业领袖曾惊叹说：“中国家具企业用了5年时间走完了欧洲企业30年的路。”不可否认，进入中国8年的宜家，正是这些本土家具企业近在眼前的榜样和标杆。他们究竟学了些什么?他们离真正的宜家还有多远?

　　中国的“宜家”

　　没有宜家，就没有今天的伊力诺依，一个大张旗鼓的宜家模仿者。

　　1995年，有过短暂室内设计学习经历的史晓燕回国创办了伊力诺依，主要销售高端家具。严重的同质化竞争使伊力诺依很快遇到瓶颈。史晓燕开始探索新模式，直到她看见宜家。“宜家开业时，我经常长时间地呆在那里研究。他们卖的是北欧人的生活方式，且将家居概念无限放大，产品种类既宽又深，一个醋瓶子就有十几种。他们注重设计，仔细研究每件产品的功能和外形，看能否改进或降低成本，而且从设计到销售都突出宜家品牌。卖场形式也大大增加了客流。我当时就想，这些是未来的消费趋势。”

　　2002年前后，伊力诺依正式提出做“中国的宜家”。史晓燕说，“宜家在中国最大的优势就是没有同业态的竞争者，我希望伊力诺依能成为消费者的第二个选择。”

　　宜家不好学。很快，史晓燕听到消费者的抱怨。为什么在伊力诺依买不到宜家那样的地毯、水杯?史晓燕决心做家居装饰品。但那时，国内厂商连国外大订单都接不完，哪里瞧得上伊力诺依数百的订量。幸好，突如其来的“非典”帮了忙。2003年春天，当史晓燕走进冷清的广交会会场时，没了国外订单的厂商终于对她表示出热情。

　　很快，伊力诺依的卖场里冒出了许多别致有趣、价格不菲的家居装饰品，且放置在距离店门口较近的地方，以吸引过路人的视线。那段时间，消费者的一句称赞常常让史晓燕激动不已。但由于装饰品需要提前压货，相比家具更占用现金流，伊力诺依表示会将家具和装饰品的比例基本保持在大约7：3，这与宜家近乎1：1的比例仍有差异。

　　接着，伊力诺依的经营模式也开始向宜家靠拢。“我们和宜家一样，先设计产品、定价，再依照价格找合适的贴牌生产商，最后将产品包装后运到店里。此外，我们也要做连锁卖场，做家居零售。”

　　史晓燕花了一年多时间研究卖场标准化，如何选择活动货架，更有价值感的灯光、地板，最符合消费者需求的收银体系等。她希望通过增加卖场实现规模效应。此后三年，伊利诺依不仅在北京、天津、上海均建立了自己的生产基地，还拥有了北京、上海、天津11个自营专营展厅及超过30个全国各地的加盟店。小店约2000平方米，大店则达上万平方米。

　　现在，伊力诺依已经不满足再做一个老实的学生，它要向老师发起挑战。“宜家不认识我们，这是我们最大的优势，而它的弱点正是我们的机会。宜家从财务、物流到销售采用全球统一的放射性管理，其产品从设计到销售慢的需要两年，每年近80%的产品保持不变。而我们的采买、设计、制造、物流等中心都在中国，产品从设计到销售只需要三四个月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我们现在的模式更介于宜家和西班牙服装品牌ZARA之间。”

　　这的确接近ZARA的经营逻辑—通过缩短新品推出的前导时间，加快货品更新速度来实现与其他品牌的差异化。大部分服装品牌的前导时间大约在2-3个月，而ZARA平均只需要两周。为了这宝贵的前导时间，ZARA毫不避讳地快速模仿其他品牌的服装款式，减少自主研发设计的时间。

　　ZARA的成功给了史晓燕灵感。快速模仿，对于这个做了近十二年买手，周游于世界各地的女人来说并非难事。据业内人士透露，史晓燕经常四处观摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的时尚触觉，捕捉那些容易被中国消费者接受和喜爱的产品和设计元素。回来后加以模仿，或改良;对于价格较低的产品，便大多直接买回来加价出售，后者以东南亚等地商品居多。