华业家纺开创战略赢销新模式

　　低成本传播

　　每年有八成以上的新产品，以失败告终，那为什么会失败呢？是产品真的不好吗？未必！更多的是没有掌握好节奏，在新产品还在导入期的时候，就开始大打广告，投入产出失调，前期浪费了太多的资源，其实，在导入期，需要的是新闻公关策划等低成本的投播方式，因为这时候，顾客很少，大多数人还在旁观；在产品进入成长期的时候，却没有钱来打广告了，而经过前期的积累，很多消费者已经开始蠢蠢欲动，这时候才是大打广告收钱的时候，因为这时候，多投入一分钱，就可能快速收回一元钱。华业的许多新产品，还在导入期阶段，现在需要的是通过公关新闻传播等低成本策略来做好广告传播工作。

　　低成本营销传播是一门艺术，一个案例可以说明一切。李见深是一位旅居加拿大的景德镇籍陶艺家，早在1995年，他就回到了阔别已久的故乡，并用DV拍了一部纪录片《我在中国的家》，他眼中的故乡不是新崛起的高楼，也不是遍地的陶瓷，而是沿河有着暧昧店字的夜店和窑砖头铺就的弄堂小路。由此他开始了另一个乌托邦式的实验：用这座城市废弃的“垃圾”，在“三宝”建起了一个陶艺村。这里除了生活区之外，有工作室、陶艺馆，还有传统的制瓷工具、烧木柴的窑、民间艺人等，有个陶艺墙的材质是一些真正意义上的“垃圾”，断臂的观音、有裂纹的领袖像、没有头的菩萨，甚至一只碗底、一只变形的龙缸。这个经过整理的传统却成了完全意义上的现代，李见深用低成本打开了一个陶艺视野，让这里成为全世界陶艺家最向往的地方，还原了景德镇作为“千年瓷都”特有的历史景象，着实把景德镇这个城市猛炒了一把，原来景德镇城边也有一个“乌托邦”。华业的健神房是不是也可以采取类似的公关传播活动呢？

　　世界最大的轮胎企业米奇林，早在80多年前就举办了欧洲最佳餐厅的评选活动，甚至成立了自己的米奇林餐厅，目的在于通过独特的餐饮文化让目标客户联想到米奇林的独特的风格和品位，而不仅仅是一家传统的轮胎企业。既然轮胎大王都要不务正业，通过餐厅来贴近消费者，那么华业是否可以通过健身房将自己的企业传播出去呢？未必一定要真的开设类似健身房的终端，可以通过在目标消费群常去的地方，如百货店、健身房、咖啡厅、书店等处开辟一个单纯的形象展示终端来达到有机生活方式传播的目的。

　　华业前期可以考虑数据库精准营销，锁定白领一族。现在面向白领一族的直达媒体日益丰富，比如分众商务楼宇传媒、电梯传媒、美发厅传媒、白领网上常用交流工具MSN，现在通过手机来定位跟踪员工的企业越来越多，短信、邮件群发已经很容易了。

　　我有一朋友正在发展一种面向银行持卡一族的全新商业模式，在浙江萧山已经取得初步成功，今年将向周边和重点省市大力推广之；我们未必一定要利用他的渠道和网络；但我们首先可以将它的商业模式，有效嫁接到华业的盈利模式里来，锁定这一部分最有消费潜能的人群，毕竟，华业的产品还是属于中高档的，聚焦锁定这部分人群的价值，不单单是销售给他们的问题，最有价值的是这部分人群的带动能力，卖给他们一件，这些人可以带来更多人，而这部分增量，我们是不需要花费任何传播费用的，起到四两拨千斤的效能。

　　模式复制

　　刻一个章很累，盖一个章很容易；麦当劳用了十三年的时间，总结出一套自己独有的盈利模式；在一年的时间内创造的利润几乎是前十三年的总和。美国股神巴菲特选择投资公司的一大重要标准，就是该公司盈利模式一定要非常简单清晰，他曾经收购过一家类似安利的直销公司，该公司只通过家庭聚会的方式，推销多样化、专业化的厨房美食用具，市场规模急速扩大，盈利能力节节攀升，巴菲特看重该公司的原因，也是这家公司的盈利模式非常清晰、简单、有效！

　　冯仑先生曾经说过：“商业模式简单清晰，甚至比一个企业的规模还重要。一个优秀的企业家穷其一生所拥有的财富，其中只有1/3是通过现金利润挣来的，另外一个1/3是随着国民财富总量的增长，由全国人民共同努力和奋斗创造的，你所能做的惟一正确的事就是让企业用简单的方式活下来，活到能够有一天站到领奖台上接受全国人民给你的这份奖金。最后剩下的1/3是由全世界人民颁发你给的另一份奖金。因此，人一生只要努力用专心专注的精神和劲头做到第一个1/3，就完全有可能领到后面两个1/3的奖金，让全中国和全世界人民给你的财富添砖加瓦。”

　　有时候，我们往往以为要多做些复杂的事情，别人才追不上；我们也往往因为简单的重复而感觉单调；但是，有很多成功的案例可以说明成功在于把简单的盈利模式重复做好，坚持做到极致，譬如GOOGLE，戴尔、麦当劳、可口可乐等都是看似简单至极，却至今没有对手可以超越！

　　没有盈利模式支撑的品牌塑造，形同建设海市蜃楼一般，没有根底，抗风险能力很弱，所以华业最紧要的是将自己独有的盈利模式打造出来。对于华业来说，单点突破固然重要，系统的长期盈利能力才是企业持续快速发展的根基！

　　华业自行做终端不仅仅是提升品牌形象的问题，对于发展中的企业来说，更重要的是可以从专卖店获取可以支撑企业滚动良性发展的现金流，必须长短期结合；我们的资金毕竟还是有限的，不可能象国外大牌一样可以三年不盈利。对于国内中小型企业来说，三个月实现盈利是基本底线，所以华业在国内开的形象店必须快速实现盈利，树立行业标杆，否则，如果被迫退出的话，其对品牌和未来国内市场带来的负面效应是可以快速放大的，所以开始几家，必须全盘筹划好，只允许成功，不能失败，代价太大，影响太远。

　　值得借鉴的商业模式：PPG牛津纺衬衫，通过准直销模式，开创了衬衫行业新的商业模式。PPG公司号称自己是全球领先的消费品直销商，其实，就是一家国内企业，其模式为聚焦白领一族，聚焦一款产品（几个品种），聚焦一个主题（皇家牛津纺），有限的个性化定制，实价销售，90天无条件退换货，利用网络、分众楼宇传媒和电梯传媒等传播渠道，快速起量。

　　华业在资金实力还不是很雄厚的情况下，应该轻资产运营，聚焦强项，缩减自主生产，加强设计、研发、品牌、运营能力；理念和品牌作为对外攻击的核武器；设计、研发、运营作为后台的有力支持，将理念和品牌的包容性、高溢价做出来，超越客户需求。

　　例如：英国最大的连锁经营集团马莎百货，是一家以公司连锁店形式进行品牌经营并获得巨大成功的集团，它在其国内外建立了数百家连锁店。它没有自己的生产企业，但却能为消费者提供优质价宜的数千种产品及服务，其经营的女仕服装在英国的市场占有率高达30%以上，其成功的关键在于它拥有了强大的零售网络、建立了较高的品牌商誉、具有较强的产品开发能力，掌握了经营产品的生产管理技术、品质控制技术。以非生产企业为主体的品牌经营模式的优势是能借用其他生产企业的生产加工能力，生产与品牌形象一致的相关产品，从而可以集中精力从事品牌开发与管理、市场开发、产品开发、品质控制、销售渠道的管理与控制、市场信息管理等纯品牌经营行为。

　　产品只是必要的支撑而已，从长远来看，华业的真正盈利源未必一定是在有形产品上，更可能在品牌等无形资产和资本运营上获利；可以学习耐克，用终端品牌来整合，充分利用资本运营和置换理论；在许多尚未成熟的行业，领军品牌对消费者的影响力还很弱的时候，可以用终端品牌来扼杀知名品牌，在消费者的脑子里覆盖原来的大品牌！它再强，但是还是在你的肚子里。

　　崔涛，中国最早的咨询策划人之一，“集成赢销模库”创建者，曾经运作过数十家集团公司，通过战略赢销、品牌重塑、价值创新、流程改造、资本运营、强势突破等措施，打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能，助力其赢利能力快速提升，步入良性循环轨道，开创了适合本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。