家纺无领导品牌下10大破局（下）

　　现在，众多家纺企业开始走终端品牌之路，但其对终端的理解还是限于“店”的“硬观念”，在模仿其他行业的终端运作模式，集中在商超家纺专区、店中店、专营店等常规终端竞争，投入大额资金，销售量却很小，投入产出比严重失衡，食之无味，弃之可惜。

　　实际上，特殊渠道里潜藏着更多的价值，是家纺企业谋取超额利润的重要来源之一。妙士乳业避开商超主流渠道，在餐饮终端获取了高额利润。王老吉通过与火锅店、西式快餐店的嫁接，从一个区域老品牌快速成长为全国知名品牌。奶粉是乳业竞争的一个大品类，国际名牌奶粉品牌将主要精力放在了医疗渠道，获取了远远高于一般商超的厚利。

　　家纺只能在超市、专卖店、批发市场销售吗？现在许多家纺企业都把终端的功能定位局限于销售终端，其实，对于家纺企业来说，品牌形象终端的价值不容忽视。酒店作为新的渠道可以开拓的空间也是很大的，其可以转化为家纺渠道的高端代理商。酒店作为新终端有无可比拟的好处：环境好，档次高，容易提升品牌的档次感，便于树立品牌形象；客户入住酒店，立体化展示、全身融入体验的氛围是其他终端所不具备的；不以直接销售为最大目的，真正的目的是拉高品牌、制造影响力。如果五星级酒店都在用该品牌的产品，对于一些偶尔才有幸入驻酒店的客户来说，记忆是非常深刻的；直销的难处是入住大酒店的客户一般都是外地的，不可能随身购买自己拿回家，只能采取送货上门的办法，通过电子商务，解决这个问题并不是很难。当然，也可以为这些客商专门开发一些适合随身携带的经典旅行用品，增加生活情趣。

　　对家纺企业来说，搬新居的人群是主要的目标客户群之一，要抓住这部分人群，首先必须面向新建住宅小区，缩短与这部分人群的距离。那么，最简便的方式就是建立直营终端，但是一般新建小区的商业设施大多尚未启用，即使启用，其有效性也很有限。TCL销售家电大篷车模式可供参考，其将适合小区住户需求档次的相关家电产品通过大型汽车直送到小区供住户当场选择，免去了消费者鞍马劳顿之苦。家纺企业也可以考虑建设与品牌档次相匹配的汽车型流动终端，一方面可以借流动终端，与目标客户多接触点、多层次沟通，加大传播力度，提升品牌形象；一方面可以加强品牌的亲和力，与消费者零距离互动，既可有效提升销量，又可即时获取用户的意见和反馈，对产品和服务及时改进。在夏季夜晚，我们经常可以在社区见到类似的大篷车，一套音响，几个美女，乱跳乱唱一阵，顺便将家庭必须的日化用品卖给看热闹的人，一个夏季下来，收获颇丰，比进入超市销售的综合效益高出几倍！家纺也是人们的必备用品，完全可以借鉴这种模式的。

　　八、价值创新

　　如果你问一家家纺企业在卖什么，他会笑你神经病，这还用说，自然卖毛巾、枕头、被褥了；如果你拿同样的问题去问麦当劳，麦当劳叔叔会告诉你，他不卖汉堡包，他卖的是快乐，还卖房地产。脑白金好像很少说自己能够解决失眠问题，而是不断提醒人们送礼的时候要记得它。如果你去问中国新首富“国美”的致富秘诀，他会告诉你，他不是卖家电的，他是在玩资本游戏；如果你去问世界首富“微软”的致富秘诀，他会告诉你，思考致富，而不是勤劳致富。

　　实际上，许多家纺企业并不知道应该卖什么，更不知道应该怎么卖。消费是需要引导的，仅仅“满足需求”已经过时了，深刻洞察消费者的潜在需求，将被动消费转化为主动消费才是解决问题的根本。

　　国外有一家玩具厂长年聘用一群儿童提供新玩具设计创意，为的就是达到消费者开发自己想要的产品的目的，而不是凭主观臆测开发所谓的好产品再向外推销。人们只会看到他们想看的东西，对自己参与开发的产品更容易接受。一个简单的道理，第一次学习做饭的，做的再难吃，也会觉得特别开心，仍然吃得津津有味，因为，那是他自己的劳动成果，其中有他的劳动。

　　企业存在的唯一目的就是创造顾客。如何创造？想消费者所想，见人所未见，提前主动满足消费者的梦想，而不是仅限于满足消费者当下的需求。

　　现在，一提到利润，许多家纺企业就叫苦，因为同质竞争的结果就是大家都不赚钱，在各行各业都存在这样的恶性竞争，家纺企业更是如此。解决思路只有一个，用价值战代替价格战。现在的众多家纺企业缺乏多元价值创新理念；没有价值的提升，只好走上价格战的擂台打斗。