经销商开发如何做“一地两商”
“一地两商”对业务团队提出了更高的要求。要求业务人员有更强的沟通、协调、控制的能力。否则，很容易因为两个商之间的猜忌、不和而导致两个商之间的利益纠纷和市场冲突。这要求业务员在大多数情况下，要一碗水端平。而大部分业务员，迫于厂家销售的压力，很难做到公平、公正、公开的处理两个商之间的关系，很容易带有自己的主观色彩，这往往成为两个经销商之间绵绵不断的矛盾的导火索。
“一地两商”对同一区域的经销商而言，很容易出现的就是两个经销商对市场投入的“惜投”现象。也就是说，哪个经销商对当地市场也不愿意做大的投入，都不愿意打广告等市场投入。因为两个商都怕自己的投入为另一个商做了嫁衣裳：自己栽树，别人乘凉。
如果能成功地解决业务团队的管理能力和经销商的“惜投”问题，“一地两商”的经销商开发策略才有成功的可能。但对大多数厂家来讲，这两者的要求太高，一般厂家短期内很难解决上述两大难题。
所以，对大多数厂家而言，“一地两商”是把双刃剑，用不好就会杀敌一千，自伤八百。撤商或换商（撤掉原有的经销商，换一个新的经销商）可能是一个更现实稳妥的选择。虽然这会以因撤、换经销商导致的暂时的销量下滑，销售不振为代价。
对大多数经销商而言，一定要时刻警醒自己，不要小富即安，也不要认为自己了不起。自己的能耐再大，有时也跳不出厂家的手掌心。更现实的做法是和厂家进行很好的沟通，了解厂家对当地市场的战略意图，努力去迎合厂家的市场举措，让厂家把自己当成铁杆的盟友，把厂家想招“二商”的念头“扼杀”在萌芽状态。
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