中国家纺企业品牌之路有多远

    为什么会有中国企业做了品牌却没有获得相应的回报，高知名度却没有获得销量的同比增长的情况呢？笔者认为大致有以下三方面的因素：

     第一，是错误的解读市场。一直以来，在大部分的企业家和策划人的脑子里，还有一个对品牌的错误理解：品牌能够提升产品的附加值，做了品牌，就能卖高价！因为他们看到可口可乐只不过是一瓶二氧化碳的汽水，怎么也能卖到几块钱；肯德基不过就是炸鸡肉，怎么也能卖那么贵。诚然，品牌是消费者区别不同产品的符号，能够提升产品本身所不可能产生的价值，但这个符号代表的已经不仅仅是产品本身的物质功能，它超越了物质本身，比如可口可乐不仅仅是解渴，消费者接受的是一种美国式的消费文化。这是经过了接近100年的品牌积累才形成的。

    反观家纺行业，从它所属的行业属性而言，应该介于家具和服装之间。你能说出几个家具品牌？但是家具不照样活得很好。你顺口就能说出几十个服装品牌，但每年一样有几千家服装企业纷纷倒闭。

    所以在笔者看来，中国目前的这些所谓家纺名牌是企业家凭借个人独到的眼光和胆略和快人一步的行动将企业做起来的，但是恰恰因为市场进入壁垒低，导致进入者众，真正到了竞争惨烈的时候，就没有更好的办法，只能树起品牌大旗。但企业本身无论是从硬件还是软件都还没有具备品牌化运作的基本要求，出现罗莱这样名不符实的场面就不难理解了。

    第二，品牌规划人员缺乏准确的市场判断力。家纺行业是职业经理人比例最低的产业之一。管理层近亲繁殖，平均素质和学历偏低，这与家纺家族企业比例大有关。但这显然成为阻碍品牌发展的瓶颈。引进职业经理人并不是排斥家族人员，举贤不避亲，但应该加大选材范围，家族里没有的人才必须外聘！本土企业大多“因人设事”：家族里有这么一个人，就必须给他找点事做做；国际企业是“因事设人”：因为有这个岗位，所以聘用一个职业经理人。这就是区别。还有的企业虽然聘请职业经理人，但纯粹作为摆件。某南通的经理人就对笔者大吐苦水说，年薪30万元的他竟做不了300元的主，原因是财务主管是老板娘。

    内衣在服装业是个例外，职业经理人群体很活跃。婷美聘请原名人PDA营销副总赵强为总裁；南极人更有500万元从猫人挖李晓平的壮举。可以说，这些企业大多与正统的服装圈格格不入。老板大多不是科班出身。如婷美的周枫，南极人的张玉祥，北极绒的吴一鸣，都不是做服装出身。他们和职业经理人一道以保健品和IT行业的一些战法，打垮正统的内衣企业，发展速度极快，成为服装业一道独特风景。服装企业如果都能像内衣企业大胆起用职业经理人，至少能多打几场“大战”，在“战争”成长。

    国际品牌自然离不开职业经理人的贡献。Cucci的成功除了T台上的汤姆-福特外，

T台下的总裁狄索尔是把濒临倒闭的古老品牌Gucci神奇复活的关键人物。美国VF公司CEO McDonald则通过品牌整合和资本并购使这家总部位于新泽西的百年老店一跃成为世界最大的服装商。

    第三，同质化严重。同质化是竞争的白热化和平均化。

    其一，表现为目标市场同质。家纺企业的老总们总在考虑如何将蛋糕做大、盘子做大，片面追求市场覆盖率。市场定位没有细分。大家仍沿用市场平面化时代的“一网打尽”战略，即我做的家纺要卖给中国所有的家庭。我要让所有的人进入我们的店里，都能找到他所喜欢的东西。