家纺业渠道管理策略大全

    第二道壁垒，不在外面，而在企业内部。品牌有两套系统，一个是对消费者的系统，一个是对经销商的系统。对消费者的系统大家关注得多，但企业自身能力是我们发展的最核心动因，外面的则是诱因。对经销商的系统主要包括：顺畅的物流支持、明确的产品开发周期与卖点总结、针对终端的培训与人员培养计划、全局性的政策与市场推广、营销策划与督导等等因素。这里面，构成最根本壁垒的是顺畅的物流与明确的产品开发政策。我们知道，这个行业在物流上一直缺乏良好的配合，哪个企业先在这个方面做到让经销商省心，哪个企业将为经销商赢得更多的时间去思考市场问题，去开拓市场。而且，这个工作看起来简单，却是个硬性壁垒。我们如果能保证发货失误比率降到0.5%以下，我们就有把握建立一个无形的壁垒。

    进一步，我们需要考虑的是，经销商的客户群体在哪里，成交的根本动因是什么，我们需要什么样的成交理由？在地摊上么？在价格上么？显然不是，过去不是，现在也不是。现在整个行业的分层次现象已经很明显，以后分的会更细致。这种定位不能简单从价格上来区分，地域上的、风格上的、工艺上的、功能上的等等都要综合考虑。这是两年以后可能出现的情况。我们只有提前把问题拿出了，有相应的行动，就会有相应的市场。

    上面我们解决了几个问题：不要因为其他企业的政策左右我们的思路，理清了我们的竞争对手是谁，理清了眼下我们要做的几件有战略性的事情。

    那么，具体到我们的现实情况，我们应该如何分析，如何下手。

    先看我们的渠道。我们是三分之一专卖，三分之一混搭，三分之一的批发商。不论从其他企业的情况还是从我们企业的情况来看，即使在危机之前，批发商的利用价值也已经很小。和他们基本是买卖关系，没有办法形成品牌操作的共同利益群体。混搭的分两种情况，一种是在摸索中转型的人，他们可能成为专卖的群体，从而走向品牌道路。一种是维持现状或者退回到零售或者是地摊的水平上去。这个主要由资金和思路来决定。他们在目前情况下利用价值不大，但有可挖掘的部分。从我们的报表上看，占到出货量的50%，销售额的37%，说明他们利润贡献能力不强。而专卖的部分，出货量只占我们的30%，利润量却占到70%。因此，我们的方向已经不言而喻。

    我们要做什么呢？先看他们缺乏什么。在任何企业中，都有一些关键性的细节起到战略作用；一个企业的竞争能力，就看这个企业对关键性细节的把握程度和多少。

    他们现在缺乏的是标杆，是信心，缺乏系统的方法。我们过去没有把我们先进的经验给推广出去，没有开过动员性的会议。做的好坏的奖励与惩罚的对应标准不明确。现在我要批判一种观点，就是在现在阶段下取消对经销商层面已有的承诺。我们的竞争对手，正和我们一样，缺少有实力、有经验的经销商。我们如果失信于人，我们不要说去梳理和管理我们的经销网络，就是连保住我们的队伍都难。做生意是求财的，不是求气的。是要讲信誉的，这是我们下一步战略的基础。因此，我们要给那些成功的人奖励，要让他们成为标杆，要让后来者看到希望。这才是最根本的。信心，就是希望。

    这样，观念算是理清。

    在老总的首肯下，杨谏开始推行他的计划。除了物流体系的整改、产品开发以外，他做出三个让大家吃惊的决策：