花雨伞家纺“四两拨千斤”

【导语】在越来越平的世界里，钱包并不是那么鼓的中小企业，同样可以以有限的预算获得最佳的立足点，问题的关键在于它们是不是善于“四两拨千斤”。

　　商业世界里的无数案例都在证明企业“大未必佳”的道理，尽管规模的庞大具有众多优势，比如营销预算宽裕，品牌知名度高，流通渠道可靠等，然而大多数企业成功的保证还是在于其优质的产品或卓越的服务，却并非取决于公司的规模。

　　英国的维珍航空公司就是最好的一个例子。

　　上世纪80年代中期，维珍大西洋航空只有一架二手的747飞机，却在与大巨头英国航空公司竞争，那时英航拥有庞大的机群和阔绰的营销费用，是希斯罗机场不折不扣的老大。而凭借着精准的定位和灵活的政策，将有限的钱投向正确的领域，维珍航空最后还是取得了成功，尽管直到今天，维珍也没有成长的像美国航空或是美国联合航空那么庞大。
其实企业处于中小规模时，还意味着对客户更贴心更包容，且更为机动和灵活。上海奈趣尔家纺公司总经理张文新对此观点非常认同，“中小企业宁愿压缩公司利润，大力扶持经销商，帮助他们盈利，因为从长远来看，保证了经销商的利益，才能使企业获得发展。”

　　奈趣尔家纺公司旗下花雨伞品牌于1955年由美国著名高尔夫运动员阿诺帕玛先生创立，诞生之初便以“休闲、浪漫、时尚”的风格示人，自来到中国，就一直由上海奈趣尔家纺公司代理。

　　张文新所提到的“大力扶持”，在花雨伞品牌的一些特殊招商政策中可以得以印证，其中有一项措施与其他家纺企业颇不相同，即公司输出管理，与符合条件的经销商一起开店，通过施行联营的方式，降低经营商的投资风险，当门店盈利，公司方再退出经营管理。据介绍，花雨伞崇明店就是采取该种运营方式，得到了经销商的认可和信任，门店的经营情况也非常好。

　　当然，像任何行业的中小规模企业一样，花雨伞在激烈竞争的环境下，同样面临着开拓市场难的问题，要解决这个难题仅仅靠灵活机动的招商政策显然还不够。张文新认为，全国撒网的“圈地”式市场拓展并不利于企业的发展，同时对加盟商也是不负责任的，在当前尚未出现引导消费，只是满足消费的家纺业消费环境背景下，将重点市场做强做精才是扩大市场的要点。

　　依据这一思路，花雨伞将重点培育以上海为中心的直营市场，湖北武汉、山西长治、浙江等现有的强势市场以及例如江西、安徽等尚未形成品牌垄断的市场。在各类市场的区域选择方面，花雨伞则充分考虑加盟商的生存能力及营利空间，将地区经济环境作为最主要的标准，譬如适当回避商场力量较为强势的地区。并配合大量的广告支持以及门店装修支持等扶持措施。在不同区域采取相适应的开店模式，譬如在浙江就有花雨伞品牌的综合店。

　　有针对性的选择市场，是中小企业寻求发展的一种聪明的商业技巧，而耐得住寂寞，敢于“跑马拉松”，则是中小企业“四两拨千斤”最朴实有效的方法。从目前家纺行业内企业的表现来看，能保持耐心做品牌的案例却很少见。

　　美国零售业排名第一的服装品牌GAP是“马拉松式品牌发展理念”的坚定维护者，该品牌于1969年由一对美国夫妻创立，目前在全球有3200多家门店。在品牌运作的过程中，GAP没有急于去开更多的门店，而是每年开几家店，慢慢的发展。2010年11月，GAP在上海开了第一家门店，其实当时这个国际品牌在中国还只有仅仅四家门店而已。

　　显然，GAP并没有单纯将网点数量作为衡量品牌发展的指标，而是重在发掘市场的深度。

　　在越来越平的世界里，对于钱包并不是那么鼓的家纺行业中小企业来说，GAP所信奉的道理依然适用。终端门店数量对于品牌占领市场份额固然重要，而提升单店营利能力，同样可以以有限的预算获得最佳的立足点。