紫罗兰家纺探索大家居经营模式

　　近几年，“大家居”作为家纺行业未来的渠道经营模式之一备受关注。紫罗兰家纺关心的问题是：如何利用家纺品牌自身的优势，探索出一种适合“大家居”发展的经营模式？

　　目前，家纺行业内竞争日益激烈，品牌运作经营模式雷同成为约束企业进一步发展的瓶颈，如何找到行业发展的差异化道路？这是许多家纺经营者都在思考的问题。

　　在这种背景下，“大家居”的概念应运而生，站在经营者的角度考虑：在拥有品牌的支撑和较为完善的终端网络的基础上加载家居产品，不仅可以丰富产品种类，促进连带销售提升门店业绩，还可以创建新的品类与同行形成差异化竞争，这些想法看上去很美，而实际运作效果效果如何呢？

　　近几年，家纺品牌在日常的店装、陈列工作中不断加入家居元素产品，因受关联产品的便利和连带销售利润的双重吸引，逐步试水家居产品的运作。目前国内家纺品牌的家居产品模式主要有两种：

　　一、“准家居”模式

　　这种模式以家纺企业所擅长的织物设计与制造为核心优势，逐步外延到毛巾、窗帘、家居服饰、软体家具、墙纸(布)等家居产品，整个产品线基本围绕着“卧室解决方案”为主体展开。产品的生产以部份自产和部份OEM的形式构成。

　　“准家居”模式特色：产品线不长，产品与产品之间、产品与主营产品(床品)之间的关联度较高，容易形成并线同店销售的模式同时，“准家居”的产品是以家纺的核心优势为依托进行延展，所以，在设计、制造及后期的销售环节、终端陈列等等都有着较强的把控性。

　　二、“大家居”模式

　　“大家居”模式蕴藏着家纺品牌提供的“家居全套解决方案”的“雄心：仕志”。产品线不仅覆盖了“准家居”的产品，还延伸到家俱、餐瓷、卫浴、饰品工艺品、箱包等众多品类，，目前“大家居”模式仍然依托于家纺企业的品牌优势及终端网络优势。产品线冗长，企业内部研发体系、品类管理、物流、客服等产供销的流程环节把控难度大大增强。

　　品牌创建“双模”与家居“双模”的对比反思

　　无独有偶，“准家居”模式、“大家居’’模式与品牌创建的A模式、J模式有很强的相似性：

　　A(Amerkan)模式高度聚焦、做深主业，其国际性的代表品牌有：微软、英特尔、戴尔等；国内代表品牌有：华为、万科等、、A模式与“准家居”模式有较强的相似性。

　　J(Japanese)模式相比则显得更为开放，国际性的代表品牌有：西门子、日立等；国内有：海尔、TCL等J模式与“大家居”模式有较大的相似性。

　　目前品牌创建的“双模”----A模式与J模式并存：而家纺品牌的“双模”----“准家居”和“大家居”模式正处于创新发展的初期阶段，尚不能盖棺定论评判孰优孰劣。

　　通过对已试水“准家居”、“大家居”模式的家纺品牌的观察，我们关注到以下问题：

　　首先，无论“准家居”模式还是“大家居”模式，都是在品牌家纺企业取得阶段性品牌优势和终端网络优势的前提下层开的；然而这些优势是相对的、动态的，在这种形势下，这些优势能否承载家居概念的运作？

　　其次，目前家纺企业的家居概念尚处于初级阶段，典型的行为是：简单地添加家居产品-从短期看，利用现有优势发掘新的商机是值得赞同的。但着眼未来，这种简单、不具前瞻性的行为很难保证长期的赢利。

　　再次，依托中国制造大国的优势，家纺品牌习惯性的将家居产品OEM发包，这种商业行为本来无可厚非，但这样就是轻视了研发与设计环节。家纺品牌从事家居产品的研发更多采用的方式还是就地取才，依靠自身床品的设计师直接进行家居产品的设计。以一款杯碟产品为例：家纺品牌的床品设计师抽取某一床品套件的花型，经过简单的平面处理就变成了杯碟产品的花面，然后再选一个公模器型就算完成了这套杯碟的设计。正所谓“术业有专攻”，如此简单的设计如何去打赢一个专业杯碟公司的产品？如何去表述自身品牌所代表的品质和主张？更要命的是往往这些家居产品迫于生产成本和品牌要求等因素，定价不菲，而大部分的家纺品牌还没有达到通过品牌溢价来支撑如此高定价的水平，这足以使得家纺企业陷入两难的窘境。

　　还有，家纺产品具有较强的目标购买性，这从其所在百货专柜的楼层位置即可得到印证。如若成功导入家居概念，激活其与消费者之间的黏性，家纺品牌可在客流、客单价上有明显的提升，但到目前为止家居产品为提升家纺主业所带来的贡献却是有限的。

　　最后，当家纺产品与家居产品进入百货渠道并线销售之后，并未对店柜经营绩效产生根本的改善。同时，由于家居产品上马仓促，只做了简单的产品线，如何应对百货的品类管理、产品线管理及品牌塑造等一系列的问题均未解决……家居产品逐渐成为应景的陈列，并慢慢地消耗家纺品牌的耐心和期望。

　　事实上，“大家居”概念自试水以来一直走得不是太好，我们亲历了一款款家居产品的倒下：满怀期许地做出产品，推入市场后反应不佳；面对库存和资金压力，产品变成了换购；境况仍然不济，产品变成了买送的赠品……这一系列行为中，家居产品的品牌形象不断被拉低，产品价值被矮化，最终家居产品沦为鸡肋。

　　这样的结果让我们对“大家居”概念产生了怀疑，是否方向有问题？不，是我们错了，我们没有沉下心来去做家居本质核心内涵的规划梳理，继而形成上升到精神层面的品牌表述及文化内涵。我们只是在做家居产品的简单添加，我们忽略了非常重要的一点-一-“大家居”绝非家居产品的简单扩容。

　　中国消费者最早认识拉夫·劳伦(RalphLauren)是通过其旗下的时装品牌POLO，POLO品牌在中国已得到中产及演艺界的青睐。拉夫·劳伦的家居品牌以其简约、自由、创新的风格着称，而国内几家主要家纺品牌都以其为学习的榜样，每年都会到美国现场考察其旗下的专卖店及关注他们的陈列方式、道具等等。所以我们在此借用拉夫·劳伦的案例来说明真正的“大家居”概念。

　　拉夫·劳伦旗下既有服装、饰品，又有家居产品，可谓跨界品牌。家居产品主要有三条产品线构成：分别为卧室与卫浴系列、餐具系列和家居饰品系列，产品囊括床品、睡衣、餐具、家私、灯具甚至涂料、墙纸等。面对如此庞大的产品线，他们首先建立的是具备价值观的精神内核，再由此衍生产品。让我们看一下拉夫·劳伦是如何运作的。

　　自哥伦布发现新大陆之后，美国在文化、艺术等方面颇受欧洲的影响，而一个国家的崛起需要有自己的文化基奠和民族价值观，这就促使了类似拉夫·劳伦这样的设计师试图在融会欧洲风格的基础上建立自我形象的品牌。通过对西部冒险、印地安文化、好莱坞情怀的挖掘，逐步形成自由、创新、古典浪漫、简洁舒适的“美式风格”，这也构成了拉夫·劳伦家居品牌的核心内涵。在梳理出核心之后，需要建立与消费者之间的关联，即价值观的输出。拉夫·劳伦努力塑造代表美国富裕中产品味的生活方式，这构成了家居品牌的内核。在此基础上逐步建立核心与内核的表达元素，如造型、花色、色彩等的应用规范。这里值得一提的是：作为拉夫·劳伦的指定供应商，国内某纱线公司的经营者表示，拉夫·劳伦积极参与国际流行色的研究，制定未来色彩的流行趋势，同时根据拉夫·劳伦自身品牌形象和目标消费者审美建立自身的流行色体系，并邀请下游厂家共同参与。这些应用规范构成了家居品牌的处延。之后，再网罗全球优秀设计师进行家居产品的设计。

　　从拉夫·劳伦的产品研发模式我们可以发现：首先应建立从核心到内核再到外延的内涵体系，然后在体系框架下再延伸落地出具体的产品，这种既有内涵又有外在的系统，不仅能为家居产品的研发带来标准和方向，也为消费者带来独一无二的品牌形象和产品品味。相比之下，我们目前对产品进行简单添加的行事方法就显得非常不足了。

　　如今，国内大型现代化百货零售企业已纷纷导入了品类管理体系，很多家居楼层已逐步规划成具备“大家居”特色的经营模式。试想，如果“大家居”只是家纺企业简单的家居产品扩容，如果家纺企业不创造具备品牌内涵的特色产品系列，那么，在货架上的竞争将会非常艰难。作为中国家纺一线品牌，紫罗兰家纺要深刻探索这一发展趋势，不断改进。争取尽早适应大家居的潮流发展趋势，生产出属于自己品牌特色的产品系列。