家纺礼品经销的市场前景

　　
　　四、经销商的核心竞争力打造
　　
　　除了认清行业的趋势和特点，经销商还应该通过管理打造自身的核心竞争力。经销商还应该加强以下几方面：
　　
　　1、明确目标
　　
　　首先要明确发展思路，制定可行发展策略。“没有目标的船永远不会到达成功的彼岸”，“没有清晰的目标就像一个流浪汉一样找不到回家的路”，经销商也一样，应该认真研究和分析行业发展趋势、市场竞争特点并结合对自身资源的评估，制定清晰的发展目标和详细发展规划，营造自己的核心竞争优势，在进行经营决策时减少失误。如上海徐汇区的一家礼品货经销商，较早地认识到未来的竞争就是终端的竞争，自己的核心优势未来应该是如何为厂家和产品的市场推广服务，在此策略的指导下，较早采取介入终端卖场经营、控制终端和提升为厂家推广服务的能力，通过多年的发展，完全避免了大多数经销商所面临的困境，自己的运营能力不断提升，现在成为经营十多个国内外知名品牌、年销售额近亿元的国际知名经销商，他成功的关键用它们自己的话说就是“我们比较早好把握行业的发展，并清晰自己的定位、并坚定不移的营造自己的核心优势”。
　　
　　经销商的目标应该是大经销商。什么是大经销商？渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。做不了大经销商，便只能后退一步做一个或最多几个终端店面的“掌门人”了。做一个大经销商，的途径就是建立自己的渠道品牌，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。
　　
　　2、掌控终端、整合资源
　　
　　整合上下游市场资源，营造自己的核心优势：身为经销商户，面临生存环境的变化，除了要有明确的发展思路和企业管理的系统平台，还要把握机遇，从以下几个方面营造自己的核心优势。
　　
　　（1）终端建设：密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商除了需要做大区经销，而更多的希望寄托在广设经销户、强化终端管理、争夺终端市场空间的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已逐渐在改变，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。
　　
　　（2）正视周边市场的开发：经销商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖二、三级市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现!
　　
　　（3）超市渠道的竞争力：超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于经销商商以后的销售成长会产生深远影响。
　　
　　3、做好内部管理
　　
　　规范的管理是经销商发展和提升执行能力的保障，再好的思路也要依靠执行，而思路和执行的衔接依靠的是系统完善的运营模式，如合理的管理架构，规范的工作流程，有效的激励措施和强有力的执行队伍等。“我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱”，“我早就开始企业化运作了”“我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密，都是慢慢学的。”一家年销售在几千万的经销商企业，企业经营状况非常好，更值得自豪的是连续多年，具有强势的终端谈判能力。之所以具有如此成就，用他门自己的话说就是：“我们做国际品牌不仅使我们赚了钱，更重要的是我们引进并学会先进的企业经营管理，我们的管理规范完全可以和世界级企业接轨。”