组织功能决定营销力

　　
　　那么，脑力活动如何能够像体力活动一样进行标准化、规范化的工作？脑力活动当中存在智力性的、思维上的、创造性的劳动，在这种情况下，需要发展出一些技术，来解决脑力活动如何有效互换的问题。比如IBM给华为的经验中主要采用两项技术：一项技术是数据库，每个人在工作中遇到的实际问题是怎么解决的，是怎么思考、用什么方法解决的，事后都要放到数据库里去，以便今后其他人再遇到这种问题时，可以寻求数据库的支持。另一项技术是专家支持系统，遇到问题的时候，在流程上、在关键环节上要寻求专家的支持，而不是老板的帮助，老板能够做到的只是协调。因此在组织中要建立人才库，知道哪些问题是谁可以解决的，他曾经解决过什么问题都要记录在案。这样，才能确保智力活动在高度分工的基础上完成有效协同。
　　
　　策略与功能相互促进
　　
　　任何企业都是需要策略的，但策略不是一个单向的过程，策略应当带动组织能力的发育，并且通过组织能力发育支持策略的演变。
　　
　　有一家公司早年发现了农用汽车市场的机会，公司老板制定了一个非常重要的策略，请专家按照农民的需求、认知和价格偏好设计出汽车，然后找好零部件供应商，自己组装农用车。由于市场定位准确、目标市场清晰，并且拥有性价比和价格上的优势，他们迅速占领了市场。

　　随着销量越来越大，他们开始到各地区寻找经销商，建立销售网络。当时，公司把经销商看作自己的一个外部组织，跟经销商的长期合同也是建立在这种协作的基础上。
　　
　　由于很多经销商愿意经销，于是他们决定投资上生产线，这可以控制品质，提高产品力，也因此公司有了前置成本。但这个时候，很多人开始跟这家公司学，搞组装农用车。因为竞争对手的加入，他们原有的策略不那么见效了。另外，一旦有了自己的生产线，就必须达到一定规模才能分摊成本，才能盈利，于是就必须上规模，而一旦上规模以后，他们和经销商不再是原来对等的合作关系，而是要求经销商必须完成足够的销量，否则就有权在这个区域发展更多经销商。正是因为这一步，很多经销商原来心理上跟公司之间的约定减弱了，本来他们是想一心一意把这个品牌做起来的，现在因为销量的问题，公司把经销商得罪了。
　　
　　这些因素叠加到一起，这家公司的分销成本在增加，制造成本也在增加，再加上竞争对手的价格更低，这种情况逼着公司的策略开始转向，开始搞品牌运作，引进人才，强化研发和工艺部门，所有这些促使他们的成本进一步增加。在市场对其品牌的认知还没有形成之前，他们的价格已经上去了，于是市场开始疲软，这家公司又开始进入其他领域，除了农用汽车又进入了皮卡、轻卡市场，甚至企图进入轿车领域。
　　
　　实际上，在这个过程中，这家公司已经没有策略可言了，他们已经不是在做策略的工作，而是在做补救的工作。可是，他们总以为新的问题需要新的策略，因此一路走到今天这种局面。审视这家公司的策略，可以发现他们犯了一个根本的错误，那就是无法和原有的客户深化关系。任何企业如果犯了这个错误，就没有任何优势可言，你的客户、渠道以及你对他们所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鉴，丢掉了和他们的联系，也就丢掉了通过这个联系做强做大的基本营销原则。
　　
　　那么这家公司在策略上应该怎么思考呢？我们可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一个公司最终的策略是要指向行业竞争的制高点的，所以一定要在各种因素中分析什么是支撑企业的长期策略。本田认为，汽车行业最重要的就是如何建立起门店策略，比如4S店，并让门店形成网络，因此它率先在北美建立汽车专卖店的分销网络。本田在进入广州市场时，并没有到处寻找经销商，而是坚持自己的策略模式，通过业务人员的咨询能力帮助经销商做起来，按照本田给经销商设定的盈利模式发展。对于厂家来说，一定要控制区域内的实际销量，避免流量过大引起竞价打穿价格底线，维护价格空间，步步为营地覆盖市场。在这个过程中，我们真正要做的事情，就是有效地帮助客户挣钱，强化跟经销商之间的内在联系。
　　
　　所以，对于刚才讲到的这家农用车企业，它真正要做的事情是着眼于门店，而不是简单地去冲量。首先，应该强化门店网络，强化经销商关系，并由此强化和消费者的联系。然后，跟随消费者，提供售前、售中和售后的一系列服务，并且让经销商跟着公司逐渐做大做强，最后与公司形成一个整体。
　　
　　我们说策略不是单向的，更不是解决遗留的问题的，那么在这个案例中，策略应该怎样继续延伸、发展呢？在建立起4S店以后，什么是维持4S店运营的关键这个问题就会被提出来，策略就应该在这个过程中形成。