营销体系的非营销管理

　　“没有文化的军队是没有战斗力的军队”，这是大家都认同的。可在营销体系中有一个怪现象：有学历没文化，员工的学历越来越高，企业的文化却束之高阁，要市场资源者众，要文化资源者寡。大家都知道“海尔激活休克鱼”的经典案例，其中核心的武器就是输入了海尔的品牌和文化。海尔通过企业文化的宣导就使一个老企业焕发了生机，使之成为海尔的电视机主要生产基地，海尔也由此从单纯的白色家电，步入了全系列家电。通过这个案例我们足以认识到企业文化的威力。还有一些人对企业文化只是嘴上重视，不愿意去抓落实，使企业文化成了“面子工程”。营销体系中的分支机构和个人也不能简单的认为企业文化是老板的事，自己是做业务的。运用先进的企业文化来推动团队的战斗力和创造力是每一人的事。再说，企业文化也不是从天上掉下来的，也不能是咨询公司筹划一下就可以了事的，它的形成一定是和员工的先进性所分不开的，一定有一个自下而上，自上而下的发展、优化过程。所以企业文化的建设需要大家的共同努力、积极参与。聪明的人一定会用企业文化去感染消费者，影响经销商，使之成为自己开拓市场，管理团队的有力武器。
　　
　　四、如何处理好“将”与“相”的关系问题，营销体系中的机关和一线人员，我们可以把他们形象的比喻成“将”和“相”。古时候将相和的故事应对于我们有很好的启迪。机关人员大多从事管理与服务性的工作，时间一长就会感到比较枯燥和繁杂，渐渐的会消蚀一些人的耐心与责任感。体会不到一线的艰难，盲目的认为一线人员整天和客户泡在一起，有吃有喝，提成又高。而自己清苦，所以心里酸酸的，制定计划或策划时不能因地制宜，许多方案让业务员和经销商无从下手，达不到预期的效果时就一味指责业务人员执行力差。而同时部分一线人员也不能体恤机关人员的幸苦，认为机关人员轻松，风不打头雨不打脸，空调房里待着舒舒服服，不懂市场只会瞎指挥。
　　
　　解决上述现象的办法有许多。首先，要教育员工有廉颇的胸怀，正确理解每个岗位的重要性，让员工熟悉相关岗位的职责内容，纠正偏颇的认识。其次，要有多沟通交流的机会使双方都能认识到对方工作的重要性及不可或缺性。再次，还可以通过相互考核、团队拓展、集中难点问题共同攻关的方法消除隔阂。
　　
　　重业务轻内务
　　
　　营销体系中重业务轻内务的现象普遍存在，不少将帅在外敢打敢冲，对内却不善于内务管理，甚至认为内务不重要，找几个人打打杂就可以了。内务弱的主要现象是还没有制度化和流程化，或者是流程制度过于复杂不适合营销体系。其次是家底不清、数据混乱、信息不畅。市场资源缺乏管理，不会精打细算，从而影响了市场销量，营销的工作再忙也要练好内功，否则后院起火麻烦更多，要把内务管理放到重要的位置，要知道“磨刀不误砍柴功”。因为内务管理不是单纯的，它和营销体系的方方面面都有着千丝万缕的联系，稳住“家”才能腾出更多的精力用在市场上。管好内务，主要是通过培训，使员工熟练的明确制度和使用流程，做到人人过关，这样才能提高效率、减少摩擦，提高团队的战斗力。
　　
　　端正学风的问题
　　
　　重视营销理论的学习本事件好事，怎奈当前网络时代，信息量大，各种八卦的理论充斥市场，我们则要学以至用。否则便沦为空谈的理论家。这些理论家无事实求是之意，有哗众取宠之心；营销理论应该是一种思维方式或者是一些成功的案例，但是市场千变万化怎能生搬硬套。所以面对林林总总的所谓理论，我们应该有正确的认识，营销体系的领导应该有针对性的布置一些课题进行探讨，得出便捷的使用模型。同时要经常深入一线解决业务人员的实际营销中的模糊认识与困惑，切实让正确的理论在营销过程中发挥作用，让“学究们”成为名副其实的专家。这样营销理论的学习才更有现实的意义。