用精细化管理破解“牛鞭效应”

　　
　　“牛鞭效应”产生的销售疲软
　　
　　系统地讲，牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。也就是说，可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
　　
　　“造成这一后果的第一个原因就是销售计划不正确，很多代理商去订货的时候没有销售计划。”姚虞坚说。
　　
　　在姚虞坚看来，首单订货不准确、加盟商整体准确率不高、补货不准，是库存产生的又一大原因。“订货不准确的首要原因是不了解消费者的购买逻辑。如果没有掌握好消费者的消费观念和逻辑，很容易造成首单订不准，以至于整盘货都销售无力。”姚虞坚说，“目前品牌商与代理商的合同要么是买断，要么是有一定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的相互调拨。虽然一些品牌商给代理商建立了一些调拨的途径，但由于没有系统化的数据分析，对代理商的库存有效减少没有起到真正的作用。”
　　
　　其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
　　
　　此外，忽略设计本身、忽略消费者需求也是一个问题，很多生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用，也忽视了由于交通等原因造成的消费者消费理念的快速变化。
　　
　　降库存不等于零库存
　　
　　在姚虞坚看来，服装行业平均毛利率一般为20%，就算是没有库存，减去10%的各项费用，剩下的利润也只有10%左右。“现在有了库存，利润可能会进一步降低为6%，如果平均5折售出，最后利润就十分可怜了，如果库存量再大些，甚至有可能零盈利。这就是为什么我们辛苦一年赚的都是库存。可以说谁解决了库存问题谁就成为了渠道的主宰。不过从根本上解决库存对于现在来说是做不到的。”姚虞坚说。
　　
　　以浙江印象实业股份有限公司旗下的“秋水伊人”品牌为例，“秋水伊人”实施的并不是传统意义上的RMI模式，而是VMI（VendorManagedInventory）卖方管理库存模式，这是一种高级供应链管理方式，由此推出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指客户零库存，100%退货，并以此实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力终端信息化管理（TOC管理系统）和物流的支持实现销售终端“卖一补一”。
　　
　　“在VIM模式终端运营中，秋水业绩从2010年的6亿元升至2011年的9亿元，2012年预计13亿元；利润从2010年的7000万元达到2011年的1.4亿元，一年利润番一翻，2012年目标利润2亿元。终端单店盈利率平均提升20%以上，整体库存率控制在25%左右。”姚虞坚说。
　　
　　在业界，VMI模式也被称为“黑手党提案”，这种模式吸引着客户去大规模开店，而闭店率却大幅下降，这也再次验证了在生产时期，不仅有过剩的危机，更可以找到品牌发展的契机。
　　
　　但解决库存问题，并不是说库存为零才是企业运作的最高层次。美籍以色列人高德拉特曾经提出过“限制理论（TOC）”，指的是物理系统中的最薄弱环节决定整个系统的产出或者效率，这有点类似于大家都熟知的“水桶定律”，企业经营中最大的瓶颈就是销售产出，在挖掘销售最大产能的同时，要给它留缓冲，以使销售产出最大化，这个缓冲就是库存。也就是说要把销售做到最大化，就一定需要一定的库存作为缓冲，没有缓冲就没有业绩，零库存是不可能的。对于服装企业而言，最重要的就是如何破除原有的经营模式，代之以更有效的精细化管理的方式来有效地降低库存，保持企业、代理商和终端的库存平衡，并有效进行区域内和跨区域的调拨，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。