预防营销管理的十大误区

     扼杀本土企业。20世纪后期曾响彻我国大江南北的"太阳神"、"活力28"、"美加净"、"白云山"、"凤凰"、"永久"、"春都"、"爱多"、"三株"、"飞龙"、"秦池"、"孔府家"等品牌，如今在市场上已难觅芳踪……除了携巨大资金、技术、管理、品牌优势的外资企业进入形成的巨大冲击外，本土企业在营销管理上与外资企业尤其是世界500强企业还存在着巨大差距，尤其是在对营销管理的认识、了解和实际操作上仍然存在着诸多严重、甚至是致命的误区！上海某某营销咨询机构列示出我国企业普遍存在的十大营销管理误区。
　　
　　误区一：营销观念误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业不重视营销观念，依然抱着陈旧的产品观念、推销观念、销售观念不放。某些企业的高层领导认为营销观念是营销部门的事，自己懂不懂、有没有先进的营销观念根本不重要。他们对营销管理的许多概念、原理、策略方法没有正确理解，使企业营销管理被引入了诸多误区。
　　
　　误区二：盲信经验误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业大致分为三类：一是经营者未站在市场整体发展的角度，把公司的任务界定得太狭窄，使公司发展受到限制；二是企业经营者在经营指导思想上目光短浅，缺乏远见，只考虑到当前的短期利益而看不到企业的长远发展；三是一些特别成功的公司，曾经的成功使他们忘却了即将来临的失败，只看到自己而对外边的情况一无所知或视而不见，盲目相信过去成功的经验现在仍然也会成功。曾垄断我国自行车市场的三大王牌凤凰、飞鸽和永久，由于未能考虑消费者需求变化所带来的新要求，而是盯着自己的产品，盲目地联营与扩大生产规模，最终在山地车、跑车、郊游车等新品种迅速进入时被新兴企业挤出了行业。
　　
　　误区三：战略管理误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业患上了一种"短视症"和"躁动症"：重战术，轻战略；重技巧，轻权谋；重眼前，轻长远。目前，我国绝大多数中小企业甚至一些大型企业都普遍缺乏营销战略管理体系，没有人专职进行企业营销战略的研究，更没有一套系统、科学的中长期营销战略筹划，营销人员更不知道企业的营销战略到底为何物！在营销管理上，战略是"选择正确的事情去做"，而战术是"把事情做对"，营销战术上的失误只会伤筋动骨，而营销战略上的失误则很可能会使企业误入歧途甚至走上不归路。
　　
　　误区四：品牌管理误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业有两类：一是把品牌神圣化、复杂化，认为做品牌是大企业才考虑的事情；二是一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标，认为做销量就是做品牌。当可口可乐、麦当劳、IBM、SONY等携品牌之雄风横扫天下之时，当国内一些大企业海尔、长虹等纷纷拿起了品牌武器奋起直追之时，很多中小企业在品牌意识与建设方面却显得比较迟钝和落后："做品牌是以后的事，当务之急是把销售搞上去"。的确，中小企业的生存是大问题，但也很有必要加强品牌的创建和运营！我国很多挣扎在市场底层的中小企业，无一不是在企业发展的路上遇到品牌发展的瓶颈时才恍然大悟："原来中小企业也需要做品牌"！
　　
　　误区五：组织建设误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业错误的认为市场部有没有无关紧要或者销售部比市场部更重要：一是原来单一销售部(科)的销售组织也可以很好地承担企业营销管理职能和完成销售任务，根本没有必要另外再单独设立市场部；二是销售部比市场部更重要，市场部是花钱的，而销售部是为我创造效益的，因此市场部的作用和地位都要排在销售部之下。据调查，我国企业关于建设以市场为导向的营销组织体系的认识和实际操作整体上还比较滞后，企业大概分为两类：一是企业老板的头脑中根本没有市场部的概念，对市场部应该具有哪些职能、对企业的作用如何一无所知；二是迫于市场竞争的压力，勉强成立市场部，但对市场部的作用和地位没有充分认识，对市场部的业绩考核没有标准，市场部人员待遇、在企业中的地位明显居于销售部之下，许多本应该由市场部承担的职能被销售部抢夺过去，市场部演变成了销售部的附庸。
　　
　　误区六：渠道建设误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业认为，在中国目前分散的渠道、落后的分销体系这一特殊市场环境下，"渠道为王"，企业拥有一个庞大的渠道就拥有了一切。这些企业过分夸大中国市场分销体系落后和不健全的事实和经销商的目光短浅和短期行为，尤其是在超市、大卖场等新的零售业态迅速崛起的情况下，认为对数目众多、良莠不齐、目光短浅的经销商进行整合，不如跳过经销商，自己建设庞大的驻外销售机构和销售队伍以缩短渠道、直接操作终端更为有效。这样的做法直接导致了网络运营费用和营销成本的大幅攀升，营销人员增加、分支机构管理难度的加大，分销效率的降低甚至滋生分公司腐败。海尔营销队伍20000人，乐百氏营销人员8000多人，TCL有7000人，创维有4000多人，庞大的销售队伍转化为企业的沉重包袱。
　　
　　误区七：促销管理误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业片面理解促销，对促销的作用和效果认识不足甚至错误：一是对促销的理解比较片面，认为促销就是有奖销售或返利销售；二是夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的"万灵丹"；三是促销活动无事前计划，跟着竞争对手走；四是促销活动没有整体预算、管理失控。这些企业不扎扎实实做好营销管理过程中的每一个环节，而是把企业的全部赌注都押在促销上，单纯依靠促销手段使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低和对产品、品牌形象的极大损害。
　　
　　误区八：产品开发误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业认为，必须提供品质最好的产品、卖点最多的产品，否则产品就没有市场竞争力，没有销路。这样就误导企业在产品研发时是刻意追求品质完美，为了追求更多的卖点而把消费者根本不需要、甚至认为无关紧要的功能添加上去。这样一方面是使企业加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求，而是为了追求更多的卖点把消费者根本不需要的功能添加上去。
　　
　　误区九：过程管理误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业老板经常对销售人员说"我不管你怎么卖，我只看阿拉伯数字，只要销出去就行"。这是一种典型的"只要结果，不要过程"的"结果导向型"营销管理模式，营销过程不透明，业务人员暗箱操作、短期行为过多，导致一系列问题：没有办法及时发现产品销售过程中的问题并及时解决；销售渠道中价格体系混乱、恶性串货现象屡禁不止；经销商利润下降，积极性不高，对企业忠诚度下降；应收账款居高不下，呆死账套牢企业；业务员行动无计划、业绩无考核，销售计划落空；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力，营销成本不断攀升。
　　
　　误区十：价格战误区
　　
　　【症状】
　　
　　陷入这种误区的企业认为，在目前中国特殊的市场环境下，企业难以置身价格战之外，即便是同行业内实力非常靠前的企业也难以置身其外，当竞争对手掀起价格战的序幕时，自己别无选择只有跟着进行降价，而且只有比竞争对手降得猛、降得多，才可能在拼命厮杀中最终胜出。否则，就会有被挤出市场、甚至全面亏损、倒闭的危险。在大多数情况下，价格战没有赢家，能够健康生存的企业寥寥无几。因为频繁不断的降价，给市场、消费者和企业都带来了巨大的影响：一是使消费者期待着价格降到最底线，对价格日益敏感，因而持币待购；二是利用降价创造的优势不会长久，竞争对手很快会以更低的价格进行反击，使得产品价格越来越趋向行业所能承受的最底线，一旦造成价格"穿底"，给整个行业带来的将是一场"万劫不复"的灾难；三是参战方希望通过价格战在行业中进行"优胜劣汰"的想法不可能实现，因为即使一家实力较弱的竞争者退出，它的生产能力通常继续存在，它的竞争实力又会以资产重组后的新面孔出现。