业绩并不是营销的全部

　　
　　正如任何事情都有其两面性一样。企业在一定时期内，单纯的依靠销量来扩张市场是很有必要的，但这并不是企业所有营销动作的全部。
　　
　　从营销概念上理解，是一个组合动作，营和销相辅相成。单纯地以业绩为导向来提高销量不过是将销售的工作做到了极致，但因为缺少了营的动作，使得销这个动作成了“孤阳”或“孤阴”状态存在。有的时候，我们越是强调渠道铺货，越是强调终端动销，这个目标可能离我们越来越远，看起来最近的道路却可能是最遥远的路途。这就好比是一个武林高手，销售是其动作，一招一式均具有攻击性，但当市场渐趋饱和和竞争对手日渐强大的时候，普通的招式却宛如弹棉花一样。招式是施展了，但效果却没有彰显出来。这个时候最终决胜可能在于双方内功的较量，这种内功就是对于市场“营”的工作。营是攻心战，销是地面攻坚战，只有两者结合在一起方能发挥最大威力，无往不胜，这当中应该说就是所谓的营销哲学思想。
　　
　　推本溯源，以销售为导向考核原本是源自管理学中平衡计分卡的KPI思想，其本质是希望通过抓住员工的关键动作并控制住，这样就能逐步实现营销目标和企业战略规划，这种思想原本在国外很流行而且实行的甚是广泛，几乎成了所有大型企业必备的重要工具，为何在国内却导致如此多的弊端呢？
　　
　　这使我忆起在2000年的时候，参考消息报刊上连载了两篇署名文章，题目是《绩效主义毁了索尼》，该作者为索尼公司的执行董事，认为当时市场销量下滑，索尼优势不再的最主要原因就是因为在索尼公司实行了绩效主义，因为实施后的结果导致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情创造、挑战精神逐渐丧失，安于现状的最终结果使得索尼在市场中优势逐渐散失殆尽。
　　
　　尽管索尼的衰落并不一定全部怪罪是绩效主义惹的祸，但其背后隐藏的核心命题却是因为绩效主义的存在束缚了企业最核心的创造力和工作激情这两个虚拟的关键性指标，而这两个指标恰恰是索尼这个企业在创立并彪炳于世的基因。
　　
　　看似是两个考核维度指标的问题，但背后却隐藏着中西文化的差异。西方平衡计分卡所提炼的关键绩效考核指标是基于西方成熟劳动工人和战略清晰化分解的基础之上的，绩效的本身就是由成熟产业工人所执行战略指标的落地过程。
　　
　　反过来推，就意味着只要员工将这些关键性指标完成了，那么这些局部的事件整合在一起就构成了当年的销售目标和战略结果，所以平衡计分卡其实是一个战略性人力资源控制思想。而东方文化主要是建立在儒家文化基础之上，儒家文化和西方文化最大的差异就是其语言和概念的模糊性，这通过汉语和英文之间的语义差异就能得到印证。东方文化的语言模糊性若转化成KPI绩效指标那么将变成僵化生硬的固定性动作，员工完成了这个动作就算是达标，但是这个动作是否是KPI真实本意就另当别论了。这样千差万别的指标和动作，仅仅不过是员工整个行为过程中一个静态关键环节而已，当这种误差积累到足够数量后，企业的战略在落地过程将发生严重扭曲。
　　
　　因为在整个绩效考核过程中，西方成熟的产业工人和完备的职场道德以及科学的公司管理环境已经成为一种“潜规则”在制约和引导员工的行为，所以这种KPI考核只要关键性指标达到了，就能实现企业的战略意图，其背后的逻辑是其他次要问题无需去强调和约束，这就是职业化。反过来看东方企业在管理过程中，这三个关键环节都处于完善和启蒙阶段，企业展也往往处于由创业到成长的过程中，此时更需要的是激情和精神或者称之为“经营哲学”的东西将人们零散且无序的工作内容整合在一起，就宛如强力粘合剂一样，将形成强大的前进推力，推动企业高速成长。由此，若丧失了这些“粘合剂”，那么剩下的就是一盘散沙和机械式的动作，这种结果最终使得企业员工陷入“算盘珠式”的时刻待命状态，拨一下就动，不拨不动。企业的整体运营依靠的就是自上而下的单纯命令下达，倘若此，焉有活力？