战略终端三步曲

终端，是产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。终端是“从商品到货币的惊心一跳”的跳板，是唯一实现“不是库存转移、而是真正销售”的场所，终端担负着承上启下的重任，所谓承上——就是上联厂家、批发商；所谓启下——就是下联消费者。通过这一端口和场所，厂家、商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费；通过这一端口，消费者买到自己需要并喜欢的产品。为此，终端成为了竞争最激烈的具决定性的环节，特别是对战略终端的抉择，成为了影响企业成长发展的键因素。“终端为王”的时代使得一些知名厂商借助终端攻城略地，引发很多企业纷纷效仿，甚至把大多数资源倾斜到终端上，对终端进行“活化”和塑造“情景终端”。一方面是随着一些终端力量的兴起，如家电零售终端目前的力量已经是“王者封疆”，中国家电零售业的国美、苏宁、永乐、三联等，就足以说明终端的渠道强权，以至格力、海信、美的都有过与国美的口舌之争，但是最终制造商往往还是被迫让步；另一方面是终端建设的成本巨大，如很多企业抢占三四级市场的终端，高喊“下乡”的口号，却发现，很多资源并不支持，而且重点的销量利润源还是主要源于城市市场，乡村市场还需要不断地开发。事实上，很多企业已面临“不做终端等死，做终端找死”的骑虎难下之两难窘境，在困境中突围需要跳出终端看终端，从单一地“终端为王”过渡到“战略终端”。
　　
　　所谓战略终端，即从企业战略的角度进行终端选择，这样才能找到自己的终端策略，并实现实效。实施战略终端策略，需要把握战略终端“三步曲”：
　　
　　一、发现战略终端
　　
　　从目前看，商业资本的话语权已经超过制造商。这说明，商业社会的已经进入充分竞争时代、合理化时代。在这种情况下，消费者的选择权、服务权等得到了充分的满足。终端的类型和方式很多，如饮料行业，其终端有商超、零售百货店、餐馆、网吧、自动售货机、游乐场所等等，关键是要寻找到自己的战略终端。对于企业的战略性终端，包含的形态有许多，如销售终端、专卖店、店中店、专柜、临时柜、超市货架、堆码、团购、网上订购、直邮、人员直销、推广终端、企业网站、报纸广告、电视广告或专题、企业员工、工厂、企业办公室、推广会或发布会等等，大致可以进行如下方法进行细分：按销量的大小，有abc分类法；按功能来划分，有些终端是盈利性的，有些是为了树形象和广告宣传，有些是为了促销，有些是为了与同行竞争等等；按终端性质来划分，有些是企业直营的（如企业的专卖店），有些是合作型的（如饮料与网吧合作），有些是互补型的，有些是商户承包型的（如特许加盟）等等；按终端的特殊性来划分，有些是移动型的（如宝洁下乡的大蓬车、移动路演或展销），有些是虚拟型的（如电视购物、网上购物），有些是自动型的（如自动售货机）等等。还有学者认为可以根据“固定－移动”和“有形－无形”可以把终端模块化为：硬终端、软终端和动终端。对于企业来说，发现战略终端首先要从自身产品的定位出发对现有终端做一划分，要明白不是所有的终端都是利润的来源，如果用经济学的帕累托80/20法则就是80%的终端销售来自于占终端总数20%的有效终端。因为有些终端是可以自然销售的，而有些终端则须有些拉动才可以促进销售。因此，关键要结合其营销战略，比如是全国市场战略还是区域市场战略，是做品牌还是寻求市场占有率等等，经过衡量等找到真正适合自己的战略终端。
　　
　　二、运作战略终端
　　
　　对于战略终端，并不是分销能力最强大的终端就是最好的，因为不是每一个企业都有开发传统市场终端的能力和资源的，而且许多具有竞争力的终端对进场费、返点等都要求较高，因而应该选择最适合的，如在白酒行业，现在的许多品牌代理商或oem生产商，他们之所以投资进入酒业就是看中了酒市场巨大的市场潜力，因而追求成本的最小化，如人员的最精化最优化最少化等等，在这种情况下，企业是不可能花费大量资金去做一线的市场推广工作，因而招商能力强的就借助下游经销商作为战略伙伴，有人脉社会关系资源的就大力发展团购资源、关系资源等等达到市场运转的通畅性，这就是以企业自身的资源优势而获得市场资本的积累来决定企业利润来源的战略性终端；如在高档白酒领域，不同的企业其终端策略不同，茅台为大客户量身订制产品的个性化营销策略为茅台得了大量的高端客户群；五粮液联手中国烟草开拓的金叶神酒借助烟草渠道顺利地挺进了竞争惨烈的高端白酒市场，并成功打造了首个中国商务礼宾酒强势品牌；陕西西凤、河南赊店老酒等联手地方邮政等等都成功跨过了终端的市场壁垒，既降低了市场成本又提高了销量；水井坊采取买断宾馆和包厢的方式占领了消费终端。同时，随着消费者收入的提高和个性化的消费行为，“在哪儿吃”比“吃什么”重要，“在哪儿买”比“买什么重要”，终端零售商的品牌比已初步形成，如“好又多”意味着低价、中等或合格质量；仁和春天意味着高档名牌；太平洋能买到时尚、中高档等等。许多专业的渠道终端的兴起和终端“零售商品牌”的出现将改变了传统的渠道和终端格局，如家电行业中的国美、苏宁、永乐等；家具行业中的金盛、金海马、红星、月星等的出现，使得在战略终端抉择上难以确定，如到底是选择传统的终端还是新型的终端，是专业的终端还是合作或互补的终端等等，必须权衡考虑后选择最适合的战略终端。如许多中小企业在不同的发展时期选择不同的渠道和终端，在初期“借道”，待经历了原始创业和起步后就始培育和自建终端，树立形象和加强控制。总之，在寻找战略终端过程中，应该与企业发展战略、资源况、营销战略和产品等有效结合，寻找最适合的战略终端。
　　
　　三、管理战略终端
　　
　　去年，宝洁公司在山东、江苏、广东、上海、重庆、四川等地大批更换经销商，从重新挑选的经销商特征来看，宝洁主要看中经销商是正规公司、拥有足够资金实力以及完善的物流配送系统，是否为日化行业经销商根本不重要，重要的是经销商需要跟宝洁公司观念一致，专营专注，要从根本上控制经销商，掌握对渠道和终端绝对话语权。对于寻找的战略终端，需要一致的“顾客战略”、一致的“形象”追求（终端想在顾客那儿留下了什么印象，亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等，与制造商的追求是一致的）和“能力”的匹配（主要是终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”），如果按照终端的成长性和现状来进行两维划分，可以将终端分析明星终端、金牛终端、问题终端、瘦狗终端，那么企业应该放弃瘦狗终端，培育和发展金牛终端与问题终端，重点把握明星终端。具体来说，在评估和管理战略终端的过程中，不仅要“选址”，还要“选人”，不仅要选择，更要培育，应该考虑如下几个方面的指标：一是专业性，是否具有相应的运作能力和竞争能力；二是成长性，其发展潜力和空间如何？三是适应性，与企业的营销战略、文化是否匹配和适应；四是有效性，能否有效销售产品和提升产品的形象；五是长期性，与战略终端建立的是“双赢”“共生”关系，是伙伴式的长期合作关系；六是控制性，能否对终端客户有效进行控制和管理。当然，在评估战略终端时，一方面应该看终端是否具备相应的功能，如是否有相应的产品陈列区、促销区、互动体验区和休息区；另一方面还应看该时期的重点来选择不同类型的终端，因为有些终端是促销主导型的；有些是产品主导型；有些是广告主导型；有些是社区体验型。
　　
　　总之，寻找战略性终端，最适合的就是最好的，要求终端与制造商具有一致性和进行良好的配合与合作，从提升客户价值的角度优化终端组合，动态调整，使终端与企业共成长。