李宁换标：品牌战略升级的思考（下）

产品组合，囊括服饰与装备业务对于企业来讲，每一种产品所承载的营销功能是不同的，例如有的产品是针对竞争对手推出的;有的产品是为了树立品牌形象的;有的产品是为了扩大市场份额的;还有的产品视为企业创造高额利润的等等。那么，既然特定产品所要完成的市场使命不同，就应该有相应的资源配置，而不是用相同的资源配置来推广不同的产品系列。开发设计具有本企业个性的产品，并逐渐形成兼具不同营销目标的产品组合，能够保证企业在利润、销售量和市场份额之间维持一种平衡状态。因此，打造企业的核心产品，并针对不同的产品来制订不同的营销组合计划，是成就产品组合力的关键所在。

　　自进入体育用品市场以来，李宁公司不仅通过强大的产品设计、分销能力与推广能力来协同OEM生产厂商和物流商，还通过资本并购的方式逐渐进入了多元化的运动装备市场。2005年，李宁出售其代理的Kappa业务，同时和法国一家公司以各占50%股份权益的合作形式，成立艾高(中国)户外体育用品有限公司，负责在中国生产、市场推广及销售Aigle品牌的专营户外运动及休闲服装和鞋类产品;2007年4月，推出全新子品牌“新动”(Z-DoSports)，进一步丰富了服装配件产品线;2008年7月，李宁正式完成收购著名乒乓球品牌“红双喜”股权事宜，使得李宁进入了乒乓球专业设备领域;2008年7月，与意大利运动时尚品牌乐途(Lotto)签订协议，获得其在中国市场20年的独家特许权;2009年7月，李宁以1.65亿元人民币收购中国羽毛球器材市场的三大品牌之一凯胜全部已发行股份，全方位进军羽毛球领域。至此，李宁集团逐渐形成了以运动服饰为主，运动装备和器材为辅的产品组合结构。

　　与阿迪、耐克等国际著名体育品牌类似,李宁公司二十年来发展路线一直采取的是“没有自己的工厂”。对此，李宁认为：真正的价值是消费者的购买价值。溢价是消费者购买价值,你越有能力被消费者购买,溢价比越高。这对李宁公司的产品物流效率和营销水平等方面都提出了很高的挑战。在产品设计和研发方面，李宁公司原先的服装(包括配件)和运动鞋平行事业部变成了以篮球、跑步、羽毛球等以运动品类为主的矩阵式组织结构，并从2002年起公司采用美国杜邦及3M公司的功能性面料制造运动服;2008年，李宁公司说服若干家鞋与服装产品的供应商，整体西迁到湖北省荆门工业区，并试图在2013年建立一个可能承接李宁约50%甚至更多订单的大型产能基地;2009年，李宁将全国原有的18个子公司的物流仓库进行整合，转变为“DC(分销中心)——门店”直接配送模式，极大的降低了产品库存天数，提升了物流效率;2009年，李宁公司加大了研发力度，目前研发投入占公司销售额的2.7%。

　　思考之三

　　根据2010年3月李宁公司发布的2009年报资料显示：2009年，李宁集团收入达到83.8亿元，增长25.4%;净利润增长31%，为9.45亿元。其中，核心品牌李宁牌的销售额上升21.1%至76.9亿元，占集团总销售额的91.7%。李宁集团旗下各品牌表现不均，红双喜牌和Lotto(乐途)牌的收入分别为4.27亿元及0.76亿元，分别占集团总收入的5.1%和0.9%，已处于稳健增长期。旗下AIGLE(艾高)牌、Z-DO(新动)牌和Kason(凯胜)牌收入合计19亿元，占总收入比例较小。从收入贡献上来看，鞋类及服装分别占总收入42.4%及46.9%，达到35.56亿元及39.30亿元，而器材及配件则占10.7%，至9亿元。因此，目前从产品线组合为公司做出的贡献程度来讲,第一位是服装,第二位是鞋,第三位是器材和配件。

　　企业在市场上最基本的竞争载体是产品，当随着竞争升级，价格、渠道qudao.com、传播、品牌、服务和资本等手段会被成熟企业逐渐采用，现代企业之间最高级的竞争手段就是通过资本运营来实现企业利润的最大化并获得持久的竞争优势。通过资本来拓展业务进而提高企业的竞争能力，是各行业巨头应对竞争的有效手段。大规模的资本并购与投资行为可以完善企业的战略布局，但却要求收购企业在企业文化融合与管理输出方面具有强大的竞争力与执行力。多品牌的业务组合要求产业集合内部相互依存的各个业务单元之间通过共享与交换来实现交易成本降低和价值增值的经营目标。因此，李宁只有在多个业务之间寻找价值增值关键点，以经营效率与产业循环为核心，资源配置为手段，才能构建一个健康、有序、互动的产业生态系统。这也是对李宁系统整合能力的最大挑战。

　　企业愿景，平衡国内与国际市场

　　全球资深企业品牌战略专家菲欧娜·吉尔摩女士曾说，全球品牌之所以能够享誉世界，除了具有强大的知名度，更在于它们有深层次的文化认知度。自从公司2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业的国际化愿景：2005年至2008年专注国内市场，2009年-2013年为国际化做准备;2014年-2018年全面国际化。届时，国际市场份额能够占到公司总销售的20%以上，李宁公司能够成为世界前5位的品牌公司。

　　李宁为了有效避免与耐克在篮球领域、阿迪达斯在足球领域的正面竞争，选择了在中国和东南亚具有普遍群众基础而又具备国际市场推广前景的羽毛球运动作为突破口，希望借此形成差异化品牌形象。之所以选择羽毛球作为品牌国际化载体的主攻方向，还有一个重要原因是，与服装、鞋等其他运动装备相比，羽毛球器材是更易于国际化的标准化较强的运动品类，可以降低企业进入国家市场的生产和配送成本，市场运作成功几率较高。

　　自2007年12月，李宁羽毛球项目推出了全系统装备。它不仅在“全国羽毛球锦标赛”、“全国羽毛球冠军赛”、“苏迪曼杯”、“中国大师赛”和“中国公开赛”等重要国内专业赛事上加大投入，还非常重视国内业余羽毛球比赛的组织和赞助，将更多的品牌体验放在日常民众参与度高的体育活动当中来，极大地提升了李宁在消费者心目中的品牌认可度。2009年，李宁进一步取代尤尼克斯，成为中国羽毛球队的主赞助商，进一步巩固了其在羽毛球专业设备领域的差异化竞争优势。

　　南亚地区是羽毛球运动普及程度较高的海外市场，李宁希望以羽毛球产品和东南亚地区作为李宁公司国际化试水的第一步，以此进行组织准备、系统准备和经验积累。目前，李宁在东南亚市场上以专门店的形式设立了逾百个羽毛球产品销售点。

　　思考之四

　　2010年7月，福布斯联合Inter brand发布了2010年中国品牌价值榜单,“李宁”品牌被估价57.7亿排在中国品牌50强的第19位。国际权威的美国市场研究机构SGI《体育用品情报》针对全球体育用品产业公司推出的市值排名表显示，李宁公司位列世界综合运动品牌前四强。目前，李宁公司的销售收入有99%来自国内市场，这充分说明企业在国际市场上的弱势地位。但是，近年来李宁在国际市场上的营销努力却有很多可以圈点之处，例如其成为西班牙和阿根廷两国国家篮球队的合作伙伴;从1992年赞助中国奥委会走过辉煌16年;签约“撑杆跳女皇”伊辛巴耶娃、世界“标枪王子”挪威运动员安托希尔德森、美国篮球员达蒙琼斯及奥尼尔，让他们用专业运动员身份为李宁品牌代言;在香港设立设计及研究中心;在美国俄勒冈州建立设计研发中心，并开设专卖店;在新加坡设立旗舰店;聘用外籍人士担任鞋产品系统总经理;与eBay合作搭建面向国外市场的在线销售渠道等等。

　　纵观跨国公司的发展历程，从国内市场走向国际市场，是企业逐渐成熟壮大的必由之路。简单来说，市场国际化是国内消费者的相似需求向国外市场的转移，企业应该注意的是需求在海外目标市场的差异性，并进而对产品或者服务进行改良或者更新就水到渠成了。但是正是因为海外目标市场的差异性需求(包括政府部门、商业合作伙伴、渠道成员和最终消费者等)是由于政治、经济、技术和文化等方面的原因综合影响而逐渐形成，因此，要对国际市场有一个清晰、全面的了解，对于中国的企业则是一个非常大的挑战。

　　市场国际化进程，本质上是资源在全球范围之内重新配置的一个过程，实际上是本企业可持续竞争优势在海外市场的延伸和提高，而不仅仅是国内规模经济产能的国外延伸，从更深层次上来看，它是企业价值链条加入国际大环境的一个开端，更应该是品牌营销国际化的过程。如果说不少中国品牌由于具有深谙国内市场竞争环境的优势，在国内市场将国际品牌纷纷“斩落马下”，那么它们能否在国际市场与国际品牌进行深层次的全面竞争，将是对包括李宁在内的中国品牌持续竞争优势的真正挑战。

　　联想集团董事局主席柳传志对李宁说:“李宁公司现在正在做品牌重塑的工作,使我回忆起联想在国际化之前,也做过相同的工作。知道李宁也在向外走,走国际化道路的这种追求,让我感到格外的高兴。因为我们中国的经济品牌,实际上要靠企业品牌合起来形成力量。仅仅是一两个企业好是不够的,只有大家都能走出去才能好。而要走出去道路将会非常地艰难。希望李宁有更好的思想准备。另一方面，国际上的道路却是更宽广的。”借用这段话，我们祝愿李宁以换标为契机而展开的品牌重塑战略(高端化、国际化)能够发挥自身优势，披荆斩棘，乘风破浪!