做好专卖店计划与管理:以数字说话(上)

  　1.目标与实际成绩
　　
　　这是一个年度目标为200万，实际达标率为95%的年度结果图。
　　
　　部门别2000年销售总额构成比2001年销售总额构成比
　　
　　A     600千元    33.3% 680千元   35.8%
　　
　　B     500千元    27.8% 540千元   28.4%
　　
　　C    700千元    38.9% 680千元   35.8%
　　
　　合计1800千元 100%  1900千元 100%
　　
　　如果我们从以上这样的一张图表中，仅仅只是得知专卖店今年比去年多做了10万元的业绩，或是业绩成长率和目标达标率，所以总结是今年比去年成长。其实这样的结论并没有真正发挥出这些数字的功能，如果我们只是对结果拍拍手、鼓鼓掌，那么就太可惜了！因为在这些看似简单的数字当中所代表的意义绝对不仅仅是如此而已，比方说：我们是否从两个前后年度销售总额上的差异、构成比上的改变当中得到了检讨之后的结果？甚至更积极的从中获得下一个年度应该进步的方向，并且以此激励、提醒自己一年要比一年进步，一年要比一年更加的成熟稳健。
　　
　　只顾着看表面的数字而不知检讨结果，会造成我们轻易的就被数字的表象所蒙蔽，终究看不清事实真相；就跟一个店长不常去库房走动，只是看数字上的报表，最后库房管理一定是一片的混乱，帐面和实际产生相当的误差。如果今年度销售额的增加事实上并不是因为商品的销量增加所造成，而是因为物价指数成长或是商品单价的调高所造成的结果，那么这样的销售额成长可能就无法完全代表专卖店销售额真正的成长了。但如果我们完全不考虑这些，反而只在意数字上的单纯变化，那么开心的我们就已经在数字中完全迷失了！
　　
　　目标的完成有目标完成的原因和理由；目标没有完成也会有目标没有完成的理由，即使是小小的差距都值得我们去研究，都应该负责任的将原因和理由探讨出来，究竟形成这样数据落差的理由何在？
　　
　　所以成熟的店老板或是店长都应该先拋开所有正面与负面情绪的影响，根据成长和消退的项目就事论事的检讨，并且从检讨当中成长自己，扩大经营上思维的层面，去芜存菁，将好的地方做出纪录保留下来，将不好的地方也做出纪录避免未来再犯下相同的错误。如此一来，一年走过一年的专卖店经营才能够在经验的积累当中更加茁壮。
　　
　　如果这就是一张我们专卖店两个年度的销售总额和构成比，我们可以一起来思考以下的几个问题！
　　
　　这一张图表是以年度的统计作为基础，当然在这里我们也可以将之变成是上一个月份与这一个月份的比较，从月份的差异中做出每一个月的小检讨和总结。而在这个图表中所有的统计和计算都不变，唯一的差异是一个为年度，而另一个为月度了！
　　
　　2.顾客数与顾客单价
　　
　　这里是一个与营业额最直接相关的公式计算：
　　
　　营业额＝客数（通行客数＊入店比率＊成交比率）＊客单价（平均购买点数＊平均购买客单价）
　　
　　如果单纯是以营业额来看的话，那么营业额就只是一个数字的概念而已，能从中得到的信息有限，但如果是以这一个营业额的计算公式来考量的话，那么我们就可以得到五个足以提升营业额的工作方向了，所以在这里我们必须先对几个名词先做出解释：
　　
　　入店比率
　　
　　入店率＝入店客数/人流数
　　
　　因此为了要准确求得入店率，就必须要确实将门口人流数以及每一天的入店客数清点出来，如此才能算出准确的入店率，并且从入店率的变化当中去检讨和改进。
　　
　　成交率
　　
　　成交率＝购买客数/入店客数
　　
　　我们可以从以下几种成交率变化的探讨中找到自己调整的方向：
　　
　　a.成交率变高
　　
　　入店客数降低，原因为何？购买客数增加，原因为何？
　　
　　b.成交率变低
　　
　　入店客数大增，成交率却变低，原因为何？如何解决？购买客数降低，原因为何？
　　
　　平均客单价以及平均购买点数
　　
　　举例：
　　
　　A小姐所购买商品：
　　
　　裙子一条：200元
　　
　　衬衫一件：100元
　　
　　鞋子一双：100元
　　
　　背包一个：200元
　　
　　B小姐所购买商品：
　　
　　衬衫一件：100元
　　
　　鞋子一双：100元
　　
　　平均客单价＝{（200+100+100+200）+(100+100)}/2=400
　　
　　平均购买点数＝(4+2)/2＝3
　　
　　为了确实掌握住自己的工作方向，完成提升营业额的这个目标，全面性考虑营业额所组成的五个要素是必要的，也许从单点上去突破也会有所成绩出现，但那毕竟还是比较单方向的考量，无法对营业额做到最大的提升。
　　
　　因此每一个单点都要经过分析，目前的状况为何？可不可以更好？如果可以应该要如何做出调整？当然，要做出这些分析，专卖店最基本的工作就是要做出这一些数据的统计，如果没有了这些最基本的数据，那么这营业额的公式就一点都起不到什么积极正向的作用了。
　　
　　3.营业额估算
　　
　　范例：
　　
　　年度别        销售总额     增加率     顾客数    增加率    顾客单价    增加率
　　  
　　2002年      500千元     --%        5000人    --%      100元       --%
　　
　　2003年      514千元     2.8%      5150人   3%       99.9元     -0.1%
　　
　　2004年      538千元      4.7%     5124人   -0.5%   105元       5.1%
　　
　　2005年顾客数的预估     5124人＊1.03=5278人
　　
　　2005年顾客单价的预估  105元＊1.03=108元
　　
　　2005年销售总额的预估   108元＊5278人＝570千元
　　
　　2005年销售额预估的增加率     （570/538-1）*100%=6%
　　
　　目前的专卖店因为都是新加盟的零售商，因此过去的历史纪录并不存在，所以针对以上的营业额估算，我们也可以先用月份来做为基准，针对过去两、三个月的业绩、顾客数、顾客单价来订定下一个月的营业目标，以此类推，从调整中慢慢增加顾客数以及提升顾客单价。
　　
　　否则营业额的预估到底是从何而来？既然不知从何而来，自然也就不会知道要从何完成了！最多就是将前几个月营业额大概的平均数加上一次促销大概可以创造出的业绩，如此就得到了营业额的估算，不够细致也不够科学，而且在这样的条件下，即使一个目标没有完成也不会知道应该要从哪些细微的方向上去检讨并且着手改变。日子一天一天过、日子一个月一个月过，最后就是一年一年过，既然不知业绩从何而来，自然也不知业绩从何而去。
　　
　　就像雕刻师傅很多，但是每一个人所雕出来的作品在市场上的价格却是天差地远，因为一个好的师傅会重视细节，绝对不会是大概或是差不多就好，如果抱着这样的态度永远也不会成为顶尖高手。也许有梦想一朝可以功成名就，但是却不会有完成的那一天。
　　
　　要找出问题真正的症结点就要有详细的纪录，偷懒只能知道凭空猜测之后的答案，应该是…，或许是…，也可能是…，但是肯定吗？答案当然是不肯定！因此如果想要在完成目标、解决问题上可以对症下药，前提就必须确实的抓住“症”，否则“药”怎么可能下的准！