10个最糟糕的经营误区

　　误区6：每个经理人都做好本职工作，公司就会基业长青
　　
　　在一个稳定的局面中，客户需求已知且不变，各细分市场相对而言比较类似，公司可针对各职能领域制定政策，经理人可在一定时间内执行这些政策且无须作出较大变动。这是大多数公司在数十年前的大众市场时代面临的局面。
　　
　　但是，当今世界发生了巨变。现在，公司所面对的市场越来越不相同，它们与不同的客户建立不同的关系。在这种情况下，我将之称为“精准市场时代”—一经理人的行为对其他经理人有着巨大影响，经理人需承担重叠职责。
　　
　　例如，供应链经理人力求将一种产品的库存成本降低20%，并且该产品不具赢利性，这位经理人如果有成就感是否合理？答案取决于这位经理人如何定义他的工作。在此前的大众市场时代，运营部门仅仅负责履行销售人员提交的订单，供应链经理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已经远远超出了传统的成本控制，扩大到涵盖了资产回报率，这既涉及成本亦涉及收益。
　　
　　供应链经理人和销售及营销部经理人应当认识到，公司的利润率是他们共同的责任。除非齐心协力，否则，公司各职能部门之间的关系几乎不可避免地会导致较高的隐性亏损。
　　你必须在每种情况下恰当地定义“工作”，从而让经理人能够很好地实现目标，并且，这一定义应当是一个快速变化的目标。在大部分公司中，这是引发业绩下滑的最严重的潜在问题之一。如果经理人没有做各自的分内之事，即便决策层再英明亦于事无补。
　　
　　误区7：我升职后将延续以往的领导方式
　　
　　对于很多经理人来说，这是再自然不过的事。但是，当你升职后，这恰恰是一种错误的做法。在很多公司，各级经理人管理“层面过低”。他们在对下属进行管理时事无巨细，其下属做的往往就是他们以前的工作。经理人既不教导下属，也没有侧重于帮助他们改进工作流程，而是强迫下属花费大量的时间准备迎接经理人对其经营业绩的“拷问”。
　　
　　这会产生两个问题。第一，下属失去了学习和成长的机会。第二，经理人无法完成新岗位上的重要职责。
　　
　　简而言之，一线经理人应负责运营公司。总监应将一半的时间用于教导经理人，另一半的时间则用于与其他部门总监开展协作，确保公司各个环节具有生产力和利润率。副总裁应负责教导总监，并将大部分的时间用于制定公司未来3-5年的发展蓝图，并推进公司的发展。如果人人仅关注日常运营事务，那么，公司隐性不赢利问题以及无法定位公司未来发展蓝图的机会成本会非常巨大。
　　
　　一流公司非常伟大，因为无论其自身有多么优秀，它们依然毫不倦怠，力求做得更好。
　　
　　误区8：商业提案的成败完全取决于有无确定的回报率
　　
　　商业提案是大多数公司资源配置过程中的一个关键构成要素。如果一位经理人想制定一个新的方案，他就会提出资源诉求，里面列明预估收益与成本。如果预期回报够高，公司就会为这一方案提供资金。
　　
　　商业提案在形势明朗的情况下是非常有效的，在这类情况下，成本和收益可在合理的确定范围内进行预估。而问题在于，很多最为重要的战略方案会把公司引入一个陌生领域。这些投资需要一套迥然不同的决策程序，它涉及在无法确定回报率的情况下，资助开展市场试验。
　　
　　我记得在个人电脑、手机和互联网上市初期，我曾与多家业内领先的技术公司有过合作。现在来看，个人电脑、手机和互联网已经形成了巨大的市场，可在当时，此类市场规模极小，且外界对其定义不明，一切尚处摸索阶段。投资探索这类市场、研究如何加快此类市场发展的决策在苛刻的传统商业提案流程中极难通过，这导致在很多情况下新的竞争对手从这些公司手中攫取了巨大的市场份额。
　　
　　误区9：大规模变革的发生唯有依赖于危机
　　
　　在危机到来之前开展大规模变革，这是高级经理人面临的最具挑战性的问题之一。重新确立公司经营的基本做法，这需要一套与日常经营截然不同的管理流程。很多从根本上提高利润的方案离不开重大变革的开展。
　　
　　有效管理大规模变革的方法，既可通过汲取成功企业的经验来获得，亦可通过观察看似与科学理论发展无关的领域中的变革管理来获得。
　　
　　成功的危机前变革管理共有四大基石。第一，高级经理人必须呈示明确的证据，证明若不开展变革，危机将会发生。第二，他必须描绘一幅清晰的成功蓝图，这是因为公司必须要朝着一个新的具体、详细、可信的经营方向努力，以解决原有问题，打造新的优势。战略投资（例如发现和证明新的经营方法的限定规模的展示）也是极其有效的。第三，高级经理人必须坚持不懈、毫不动摇地倡导变革，倡导新的经营方法的效能。第四，正如攀登一座高山，在变革过程中，公司亦要建立探险营地。这些营地可令变革易于了解和接受，帮助经理人适应新的做事方式，并使公司各部门能够齐头并进。
　　
　　即便在这种情况下，大规模变革也绝不会一帆风顺。公司很可能会暂时抵制变革浪潮，之后，变革之船会突然猛力前进，因为此时很大一部分经理人改变了自身态度并相互影响。继而，变革之船会暂时静止下来，然后再度向前冲。这也正说明了，对于大规模变革而言，事先缜密筹备的探险营地为何会如此重要。
　　
　　误区10：不必自寻烦恼
　　
　　不必自寻烦恼（字面意思是“东西还没坏，就不要急着去修理它”）。一流公司非常伟大，因为无论其自身有多么优秀，它们依然毫不倦怠，力求做到更好。与其相反，二流公司往往骄傲自满，而这导致了它们的落后。当伟大的经理人发挥带头作用时，公司就会急速前进。
　　
　　成功的管理正日益升级。一流公司不会仅仅只是寻求变革，它还会要求经理人适应不断发生的变革，并成为管理递进式变革的专家。这种环境吸引来了富于创意、自律性强的经理人，各种因素综合作用，最终形成了良性循环。他们改变得越多，能够改变的也就越多，最终，实际产生的改变也就越大。
　　
　　二流公司能否成为行业的佼佼者？当然能，但是，这需要高层管理团队积极发挥领导作用，并需制定一份定义明确、自律性强的危机前大规模变革方案。注意，这指的不是持续改进，而是打破常规的非连续性变革。
　　
　　每个公司都拥有巨大的潜能等待开发，其中包括：提升利润率，加快发展，更新变革。充分释放这一潜能的关键就在于，每一位经理人，尤其是高层经理人，能精确思考，恪守商业纪律。
　　
　　获利的秘诀在这里
　　
　　这十大经营误区并不能算全错，它们只是说法不够精确，会产生误导。而它们就是众多公司巨大潜力蛰伏至今的“元凶”。通过清除上述经营误区，你可以制定一个致力于提升利润率的系统方案。
　　
　　1.经理人从不认真思考某一项目或方案的假设前提和目标，最终，大量辛勤的工作完全徒劳无功，付诸东流，有的甚至还起了反作用，这简直令人难以置信。20多年来，在与各行各业我曾教过的学生以及经理人合作共事的过程中，这种现象可谓屡见不鲜。
　　
　　2.商业方案背后很多最重要的假设都存在一种假象，表面看起来正确无误，但实际上却会引发种种错误的结论和行动。这是我在麻省理工学院教学工作的主题之一。着手执行项目时，花时间对正确的问题做出准确的定义，这一做法尤为关键。
　　
　　3.你可以培训自己，通过认真思考本章讲述的经营误区，并结合公司的具体情况，在重大项目一启动时即可正确把握全局，这很快就能成为一个可更加真切地看待公司经营的做法，它可令你的工作更具成效。
　　
　　4.这个问题到底有多重要？本章阐述的经营误区隐匿了公司30%-40%的利润增长机会，如何挖掘这一机会即是本书的主旨所在。因此，经理人真的有必要花时间对全局有一个清楚的认知。