中国企业的共性问题

　　问题五：企业管理流程的薄弱程度大于业务经营能力
　　
　　投资、经营、管理“三驾马车”各行其道，无法融合为一个体系，影响了整体效率。
　　
　　投资类流程：战略管理流程、投资管理流程几乎是空白，内部投资项目几乎全部失败。
　　
　　战略管理体系薄弱是因为企业战略无法整合员工的职业追求、产业调整趋势、企业发展规律、专业进步方向、事业价值转移等多角度目标与现状，使得决策权管理的矛盾激化。
　　
　　经营类流程，研发流程属于研发部门，供应链流程属于生产部门，营销流程属于市场部门，企业没有形成贯穿整个公司的三大基础流程。
　　
　　管理类流程：人力资源管理、财务管理、行政管理流程上不接公司治理与战略管理，下不接业务运行和人员经验技能培养。
　　
　　此类问题在广州、惠州、温州、台州、北京等地企业较为集中。这些地方企业重视聘任人才，却不懂得借助管理来改善和变革项目方式，进行跨部门整合。
　　
　　问题六：企业难以从经营型向管理型或投资型转变
　　
　　有的企业在创业阶段是典型的经营型组织模式，属于销售拉动型或产品驱动型。但随着企业的发展，组织模式必然要转变为管理型，有些大型企业要转变为投资型。
　　
　　转为管理型企业模式的困境：企业文化机制混乱，投资所需要的战略导向、经营所需要的客户导向、管理所需要的责任导向彼此矛盾，国际市场所需要的全球化通用准则与企业创业个性准则形成“两个标准”、“两张皮”，号称“一个公司两种核心价值观三种管理体系”，海外一套、国内一套、跨国公司背景的本土经理人一套，导致管理型企业无法定型。
　　
　　转为投资型企业模式的困境：投资型企业所需要的宏观运行和产业运行能力较弱，宏观趋势和产业战略几乎是空白。
　　
　　这类企业多发生在深圳和上海等企业，比如万科、华为、中集、平安等深圳企业、IT行业以及上海的网络企业。原因是具备宏观洞察和产业管理的人才、资源与信息都集中在国家部委和中央企业，企业所急需的人才无法自然转换，政府产业指导政策与该类企业互动不足。
　　
　　此外，企业产业转型缺乏内在动力和操作能力。企业能力需求从“产品和市场能力”转型为“战略选择、决策管理和分层运营”三大能力，而这些恰恰是许多中大型企业最缺乏的。
　　
　　问题七：现在80%的业务都是没有发展前途的业务
　　
　　企业几乎没有新的创业空间，或者在任何领域都有高手竞争，这样便形成了很大的外部压力。与新手赛不一样，企业在再次创业中是熟手中选高手，熟手竞争靠自我改变，他们已经完成了生活和工作的原始积累，没有动力或境界再来冒险，而新手无法胜任这场新竞争。
　　
　　产业转型无非就两条路。第一条路是内外资源的规模化整合，这需要完成体系的管理与整合——这是他们最缺乏的能力；第二条路是兼并与收购能力，但许多企业缺乏跨文化、跨市场、跨产品的PMI（购并够重组）能力。
　　
　　此类问题主要发生在新兴创业企业，此类企业家的年龄普遍低于50岁，且学历较高。