谈谈营销中的“流”

前些天看NBA总决赛，媒体称之为天王山之战的第五局，突然好奇为什么叫“天王山”？一查，原来是个围棋术语，指在序盘或中盘，大势上最显要的一着，来源于日本“山崎合战”。
　　
　　日本文化里有很多有趣现象，比如股市里的K线图，就源于日本的米市：开盘、收盘各记录一个价，形成一个柱形图；把柱形图连起来，再把每天买米卖米的钱数放上，就有了趋势线和成交量，依据量价关系分析趋势，就是技术分析。
　　
　　常看K线图会有种“错觉”：公司不再是一个个实体，而变成了不同的“流”，这也许没错，KK在《失控》里就写到：“在网络逻辑里，存在着名词向动词的转移。如今，经济学家们认为，只有把产品当服务来做，才能取得最佳效果。你卖给顾客什么不重要，重要的是你为顾客做了什么。这个东西是什么不重要，重要的是它与什么关联。流程重于资源。行为最有发言权。”这就是把公司当“过程”来看，当“流”来看。
　　
　　不同公司是不同的“流”，今天科技界林林总总的公司，个人认为可分为三种主“流”：技术流、产品流和营销流。谁是技术流鼻祖？微软算是，Windows是不断升级中的“流”，但流域变小了；其实在微软之前，施乐就是；盖茨和乔布斯都从施乐“窃”了东西——图形界面，前者借此将技术流推向高峰，后者则将产品与营销流发挥到极致；
　　
　　后来微软遇同门师弟谷歌包抄，跌落神坛；江湖由此展开了谷歌技术流，与乔布斯产品营销流的大对决；三星呢？我理解的三星还是个产品流公司，他有技术，但颠覆性不足够强；也大手笔做营销，可你发现没有，所有广告，S3、Note2到S4，只强调产品，他没有价值观，没有“非同凡响”这样的东西。打通产品、营销任督二脉的，数十年间仅出Jobs一人，所以当他遭遇技术流的顶峰Google，一时间竟谁也奈何谁不得，直至大师陨落，也是胜负未分。
　　
　　划分“流”对我们有什么实际意义？很重要的是你的职场选择，跟古代投门派一样，先要看看一个公司是何流派。
　　
　　我劝大家别去技术流公司，技术基因是最难改变的一种基因；技术公司的CEO是最像科学家、发明家的一伙人，很多职场新人，误以为自己能改变一家公司的基因，进而获得成功，大多数情况是事与愿违。
　　
　　什么是技术流公司？我们从三个层面来分析下其代表者谷歌，文章《Google的逻辑与未来》说：Google从战术上，是个广告公司，搜索无非是手段；战略上它是个技术公司，无论搜索、GoogleGlass还是无人驾驶汽车，技术是驱动；在愿景层面，他是信息公司，Google的使命是“整合全球信息，使人人收益”，他不认为人与人之间需要不智能的中介，所以在加速对包括自身在内的技术颠覆。
　　
　　前段时间有本《永无止境：Google传》，作者从传统媒体，到Google去做Marketing，他想去教育Google们，结果是被彻底洗脑。
　　
　　这就是在标准的技术流公司，不断上演的故事。
　　
　　再说个身边例子，印证一下对“流”的选择；原来一起在视频行业摸爬滚打多年的一位同事，去年突然去了一个叫青橙手机的民营企业，我说等着IPO没戏吗？他说视频现在越来越趋同，也越来越难做。
　　
　　的确，除了播放器，视频网站几乎没有第二个产品，也不能说是靠技术驱动。如果一个行业里没有技术流，也没有产品、营销流，最终谁会赢？答案是：钱会赢。从酷六到爱奇艺，从搜狐到腾讯视频，没一个富“爹”，很难活下去；当你丧失了独特性，只剩下用钱来构建差异化。
　　
　　前同事去了新公司，似乎马上找回了手感，每天都干得很起劲；原因我分析还是从不属于三大“主流”的行业，回到了他擅长的营销流。
　　
　　我们说技术流、产品流、营销流，这些都不孤立，比如360是营销流公司，但不意味着技术、产品可以差，不行！好产品是入门砖，在这个基础上，只是看你把哪一项做到极致；360做手机貌似不行，试水的姿态反映出技术积累不足；在国内，有苹果三星打底，小米在前，没两把刷子真没法做手机。青橙什么路子？后来打听了下，他们的CEO之前在摩托罗拉，据说当年好几款畅销产品经他打造，公司的技术积累比较过硬。
　　
　　后来我就问，小米也做，谁谁也做，你们有什么核心点？他说C2B，我问什么是C2B？他说是“定制”，按用户的个性化“要约”来生产手机，从用户—C，到厂商—B，就是定制。于是我大致认为他们是个营销流的公司，因为C2B虽然是新词，是噱头，但定制不是新事物，它是营销流里面非常显著的一个“支流”。
　　
　　这就转入第二个探讨话题，营销流公司的逻辑是什么？
　　
　　从定制往下推，定制模式的王者，是昔日的戴尔，Dell曾凭此掀起PC市场的第三次变革，他们依靠模块化生产，按客户要求组装，然后直接交货的方式迅速占领了发达国家市场，进而崛起为行业老大。
　　
　　Dell的定制和直销模式绑定，得益于前波网络热潮，他们与用户直接交易，这种接触使公司对市场始终保持敏感。快递业发展也提高了Dell的递货速度，同时降低了成本，提升了价格竞争力。从2001到2004，戴尔年销售额从250亿美元跃升至400亿，一路高歌直至拿下王座。
　　
　　价格和简单差异化是Dell取胜的关键。
　　
　　回到手机话题，我去青橙手机的官网体验，发现跟戴尔的定制模式相似度极高：像配电脑一样，用户可选择所需手机的外观、CPU核数、内存、屏幕大小、摄像头像素等等，基于你喜欢自拍或是“游戏控”，可以自由搭配；或者把二维码、喜欢的图片放上去，实现个性化，他们有“让用户自己创造”的价值主张。
　　
　　稍加推敲一下，选择这样的策略也许是基于：1、智能手机与PC相似度越来越高，尤其有过一个成功的“戴尔老师”；2、电商崛起和小米手机出现，充分教育了用户，培育了市场；3、沸沸扬扬的5元快递和马云雄心勃勃的菜鸟网络，传递出快递业加速整合的信号，而更好的快递服务体验可期。这些有利条件，很多在戴尔走向顶峰的道路上出现过。
　　
　　这就是技术流与营销流公司的显著差别，前者的主语境是“创造新事物”，后者则是“寻求好模式”。
　　
　　在可预见的未来，定制模式很可能成为营销流里非常繁荣的一支，原因是什么？营销流里已经走出过两个非常强盛的“支流”，它们是什么？你的业务可以用到哪条营销流？