树立经营意识 打造全员利润中心

    例如，我们市场上以前投入着10个人员（每个人员的固定工资为2000元/月），企业月销售额为30万元；固定毛利率为20%；当我们将人员调整为6个人的时候，我们的销售额为20万元；固定费用调整前后的企业盈亏平衡点分别为：

    调整前=（2000*10）/25%=80000元；

    调整后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

    上面的案例中，我们降低了固定费用投入的同时，企业因为销售额的损失而降低了单体贡献毛利率，让企业的盈利能力大幅缩减。

    由此可见，我们在费用调整的时候要避免顾此失彼；而保证费用调整顾此失彼最有效的方式就是让我们团队成员人人都成为利润中心，人人都成为费用的控制者。

    我们按照常见的费管理模式，我们给某市场（当前的月均销售额为50万元）的固定促销费用投入是5万；一线人员费用投入是2.5万元；区经理的市场掌控费用为7.5万（根据销售额支付）。该市场的当前月费用投入为15万元。

    该市场区域经理月度差旅费用及工资为1.5万元，提成为1%；这些费用由总部承担；该市场月度总费用投入为17万元；该市场的总体费用投入比为34%。

按照当前的费用投入方式，各项费用投入模块都是总部设定好的，区域经理的市场掌控能力比较弱（仅有15%的费率掌控，而且此项费用是以固定费用投入的方式给到区域的）。而如果我们将所有的费用折合成为变动费用，给到区域经理，那么区域经理的掌控能力就比较强了。

    当区域经理掌控34%的市场费用投入时时；对于区域经理而言，及可以将34%看做本区域产品的经营毛利率为34%（注意，34%在此不是贡献毛利率，贡献毛利率是指支出了固定成本与变动费用投入后的经营毛利率）；区域经理就可以通过提升单人产出、降低固定费用投入（一线市场人员）的方式来提升经营毛利；在这里应为总部给到区域的经营毛利率是一个固定费用点，区域还可以通过增加重点市场的费用投入额度，来降低固定费用投入占比，同样达到降低盈亏平衡点的目的。

    由此可见，通过费用投入方式的调整，我们实现了将总部作为盈利单位的管理调整为了区域作为盈亏平衡的模式；此项管理模式同样可以在部门之间进行调整实现。

    当我们按照历史费用投入将固定费用转化为变动费用投入到相关销售模块的情况下，各个销售模块自然就成为了独立的利润中心，大家也就更多的去关注费用投入的产出情况。

    例如，公司给到A区域的费用投入为15万元；区域按照13%的人员投入、10%的促销投入、2%的客户销售激励、5%的助销物料进行市场投入，市场的月均销售额为50万元；通过调整，区域在15万的固定费用投入不变的情况下，将13%的人员投入调整为10%，将客户激励调整为5%；将促销投入调整为13%，将广宣投入调整为2%；通过此项费用投入方向的调整，市场的销售额达到了70万元；此时，区域在原有费用投入总额度不变的情况下，为企业额外（注意是额外）创造了6万的销售盈利。

    这个费用投入管理中，区域自然而言的使用了“边际效益”的经济概念，即在费用投入方面，坚持了降低边际效益低的费用投入，增加边际效益高的费用投入方式。

    还以西方经济学对边际效益分析的举例为例，当人饿的时候，你给5个馒头的钱，如果钱全部买成馒头，后几个馒头的边际效益是递减的；而当我们将边际效益产出较低的后两个馒头的费用置换成水的话，恐怕后两个馒头与前两个馒头的边际效益就相对对等了。

    所以，作为一名优秀的营销经理，你必须善于费用管理，具备经营意识，学会将所辖范围的各个模块变成独立的利润中心，让各个模块充分发挥自身的经营积极性，推动企业整体盈利能力的提升。

    实现经营意识的全面转变，前提是充分的理解盈亏平衡点与边际效益两个经济学概念，这一点不容忽视。

    一言蔽之，营销经理树立经营意识就是应该把自己作为一个经营实体，将自己经营的模块作为自己的生意来做。