民企老板“前职业惯性症”

在中国民营企业中，管理型老总也许仅占总数的5%，而95%的老总都是业务型。
　　
　　业务型老总的最大特征是只盯着细小入微的事情，就像一个低能元帅，考虑的不是全军总体作战方案，而是如何去炸掉某一个敌人碉堡和攻入某一个敌人山头。业务型老总往往所忙的都是下属部门经理们份内的事情，永远是老板忙得团团转，而各部门经理却不知道到底应该做什么。
　　
　　古人云“精于小、必废于大。”业务型老总就是这句话的最典型代表。
　　
　　管理型老总比较具有战略眼光和管理观念，注重企业战略设计、企业整体管理架构及管理机制的科学化规范化建设、重视企业管理制度建设、重视管理流程的设置、主张一切行为遵循标准化程序化和科学化原则，善于分权、授权、知人善任，让下属忙、自己闲，60%的时间考虑企业今后发展方向，40%的时间应付日常工作锁事，日常业务工作大部分交给下属去做。管理处于有所为，有所不为之境。
　　
　　而业务型老总则完全不同，管理处于亲力亲为，无所不力为之地。每天98%以上的时间用于处理日常工作，比如联系客户、与银行谈判贷款事宜、面试应聘人员、召开新产品研发会议，让下属闲，自己忙。很多民营企业老总热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。不要认为你整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍整体效率的提升。
　　
　　业务型老总大多是过去从业务员或个体户干起、从未接受过系统全面的企业管理正规化教育，也未有过在正规企业或外资企业工作经历，通过抓住一个好机会和好项目发了财，使公司形成一定规模，有了成百上千万资产和上百名员工。企业从形态、生产规模、工厂外观看起来俨然是一家“有模有样的企业，而老板的心态、处事方式仍然停留在几年前的“业务员”和“个体户”阶段。
　　
　　比如，所有客户联系都要由老板本人亲自办理、不让任何人参与，一天到晚忙于陪客户吃饭、互通电话、接受各种各样的销售合同，一天工作十几个小时，其中不下于90%的时间都用于考虑定单、接待客户和准备合同谈判，只有一个小时用于企业财务、生产、采购、管理及总体计划。
　　
　　业务型老板不懂ISO9000、不懂企业正规划工作流程，往往在与下属交谈的时候不断地向外拔电话，只是在打电话的间隙才跟坐在桌子对面的下属交谈。
　　
　　特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。实际上很大一部分民营企业的职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。担任过民营企业高级主管的大部分职业经理人大都有这种体会，其内心深处含有太多的痛苦、酸楚和无奈……
　　
　　业务型老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。
　　
　　这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。他们难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题，一天到晚忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态，有一种“坐不住”的性格，永远处在一种躁动之中。业务型老总虽然已经上升到老板层次，但其精神状态仍然停留在业务员层面上，成天考虑的只有订单、客户、价格，根本没有公司长远规划、总体计划、体制架构和管理制度等内容。
　　
　　很大一部分民营企业老总是从个体户和农民发展起来，其行为方式和思维方式仍然停留在原有的层次上，其最大的毛病也在于对自己缺乏一个准确的定位。大部分民营老总的行为如同一个身为将军的指挥官，其行为和思维方式仍然象士兵一样。中国的民营企业和民营企业老总摸着石头过河，从幼稚到成熟，从盲目到理性，从独断专行到民主管理，从家族制度到现代企业制度。
　　
　　子曰:譬如为山，未成一篑，止，吾止也;譬如平地，虽覆一篑，进，吾往也。希望中国民营企业老总们能吸取失败的教训和那汲取些成功企业家的经验，主动迎接挑战，跨过面前的这道坎，便将构成明天中国企业家们成功的路标，把中国民营企业20世纪的辉煌扩延至21世纪。