老板拖中层成长的后腿？

　　给企业当家人的建议
　　
　　1、如你自知刚愎作风难以更改，你就不妨酌减你在企业中的权力集中度，将那些可能导致与中层过多接触的权力分散给你的副手，以弱化自己与中层们的频繁接触带来的负面影响；
　　
　　如果，即使这样做了，你也收验不住自己对中层的频繁接触，你就不要吝啬对“鼓励犯错”的多讲与高喊，就不要捂紧腰包舍不得重奖。
　　
　　因为如此“大棒+‘人参’”，或能减少你大搞一言堂情况下，对中层成长造成的负面影响。不过，这显然需要你根据自己的管理风格进行高层的“粗细”搭配，以“营造一个唱红脸一个唱白脸”比一个人独唱更好的管理效果。
　　
　　2、如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导人，你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自危的坏毛病，你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑，转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。
　　
　　其他人因怀疑中层所给中层带来的成长影响，相对你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力，将可能小很多。
　　
　　3、去维护你值得放权中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的权力。
　　
　　4、放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，制度管人可以从自己开始得到更好的推行。
　　
　　但这并不是说，你就应该抛开自己作为企业所有人、领导人的某些“特权”，相反，在有些时候你还不妨有意的暂时离开公司一段时间，以有意识强化中层们独立行使经营管理职能的能力。
　　
　　5、不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表现出过不喜好，你就不用再捎带上他，在许多时候，哪怕你向这个中层例行问一句“你是否参与”，也会对被“孤立”中层的成长产生有利影响。
　　
　　再或者，你还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的成长影响。
　　
　　6、千万不用与中层逐渐深入的人情来取代制度，那只会使你的企业尝尽苦头。
　　
　　7、如果你的企业中存在坐大的势力，你就要及时的分化他们；如果你暂时还分化不了，你就要尽力顶住来自他们的压力，将你中意的中层培养成能与坐大势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易的就将他们作为企业内权术斗争的牺牲品。
　　
　　8、一个好汉三个帮，你要为那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层，安排可以对其下属形成有效调度和管理的辅佐人，而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面，任由风吹雨打。
　　
　　如果是后者，你将可能遭到“拔苗助长”的打击。
　　
　　……
　　
　　“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，这是在国外CEO中广为流传的一句话。现在，不妨让我们回过头来反问一下自己：我又在怎样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢？
　　
　　短评：
　　
　　企业高层（对诸如娃哈哈之类的大多数中国企业而言，其实就是老板一个人）拖中层的后退？这怎么可能？这对总是恨中层不成钢、动辄拿中层执行力弱说事的企业BOSS们来说，打死他们也不会承认。但无论承认与否，文中描述的行为在我们的企业中却是普遍存的——如果你根本没意识到这些“问题”，反而更加说明了问题的严重程度！