业务模式创新 获取竞争优势

　　图2显示了历史上经济周期中的企业案例，表现出在经济危机期间，组织如何通过企业模式创新降低成本并提高灵活性。自2008年下半年开始的经济危机以来，我们再次看到了这种现象。
　　大型跨国企业热衷于将非核心职能和IT职能外包到印度和中国，当地政府也正在利用外包和技术转移显著降低成本。制药和生物科技等行业的协作程度正在不断提高，资本和资源获取机会的减少促使企业寻找更多的资金来源和新的合作伙伴关系。
　　利丰集团是企业模式创新的典型案例。利丰是最大的时装是生产商之一，与其它竞争对手不同，它的核心竞争力既不是纺织也不是设计，而将业务重心放在组织并协调复杂的价值链厂商网络，不投资任何设计、制造和经销服装所需要的固定资产。目前，利丰正在利用新经济形势进行全球收购，继续推广其合作模式。
　　持续推动行业转型
　　如图2所示，长期的经济快速发展使得企业更容易获取资本并愿意承担更多风险，此时进行行业模式的创新将带来显著的收益。那些在经济繁荣时期表现良好、经济实力雄厚的企业，如果在经济不景气时期开拓行业模式的创新，与没有财力支撑或不关注业务模式创新的企业相比，将更有机会大幅度提高利润。
　　IBM与卡耐基梅隆大学Tepper商学院的联合研究，对参与全球CEO调查的业务模式创新企业在2007、2008两年的财务表现进行了分析。研究显示，在经济低迷时期依靠强有力的财务手段并利用资源推动行业模式创新的企业取得了最佳的利润表现。
　　以金融服务行业为例，金融危机和新的法规监管环境使行业结构发生了剧烈变化，两个行业巨头，高盛和JP摩根大通，在金融和经济动荡时期发挥了自身的优势，并最终克服了重重挑战再次成为行业的领导者。
　　在瞬息万变的通信行业，印度移动通信服务商巴帝电信(BhartiAirtel)凭借财务优势开拓行业模式的创新。巴帝电信由于采用了比较激进的合作业务模式，一直被视为是企业模式创新的实践者。现在，巴帝电信挖掘了新的行业机遇，如进入成熟的媒体和娱乐行业，以及为数百万“未享受银行服务”的印度人提供健康和银行服务。
　　开发新的价值主张和定价模式以满足客户偏好收入模式创新可能不像行业或企业模式创新那样能带来持续收益。但是在经济危机时期，客户偏好和支出模式的变化将有力推动定价模式和价值主张的调整。
　　以汽车行业为例，2008年经济危机来临，正当美国大多数汽车制造商纷纷降价之时，韩国汽车制造商现代公司推出了新的定价模式和价值主张，并取得了初步的成功。消费者有权力在第一年内退货并免除贷款余额。现代的定价策略相比降价策略而言，消除了消费者对未来不确定性的恐惧。
　　随着资本获取越来越难、传统产品收入逐渐减缓，收入模式创新势在必行，这就考验了企业实现价值的能力，特别是在短时间内快速实现价值。例如媒体行业，需要重新评估那些主要依靠广告收入的业务，而应该更加关注订阅、消费者支付等业务模式。