全球倾斜下的未来领导力

　　CBR：我们看到许多中国公司以超出人们期待的速度在发展。中国企业家是否缺少领导力和领导才华？
　　拉姆·查兰：不仅仅是在中国，领导力在任何地方都是缺乏的，在美国亦是如此。那些自称领导者的人未必拥有真正的领导力。面对人才，你要学会选择，运用筛选机制，找到具有潜力的人，运用技巧去打磨、训练他们。人才既可以是天生的，也可以后天培养。你完全可以判断一个20岁的年轻人是不是具有领导者的素养，进而就要去开发他们。有些人会变得更加优异，有些人可能没有你想象中的优秀。最终你会发现合适的人才。
　　告别管理“后视镜”年代
　　CBR：许多中国企业走向世界，收购比自己更有名的同类企业。然而许多人也认为中国公司在全球市场缺乏竞争经验。你认为它们的问题是什么，怎样解决这些问题？
　　拉姆·查兰：这是一个学习曲线。中国的海外并购史并不算太久，很多企业仍然处于学习阶段。但是中国公司的学习曲线发展很快，它们在世界上的任何地方都能力拔头筹。
　　需要注意的是，在计划并购之前，你应该明晰自己为什么要在西方国家展开并购。通常并购是出于两点原因：获取对方的先进技术或者进入该国市场。海外并购往往与规模无关。进而你要确定，这个国家有没有合适的企业？如何得到世界一流的智囊团的帮助？这些智囊团有没有让你的并购获益、让你的管理受益？
　　CBR：世界已经变得与以往不同，中国企业如何实现领导力的转型以满足未来发展的需要？
　　拉姆·查兰：如今领导力的核心就是能够判断长期、大规模的商业机会，以及将其化为现实的能力。
　　许多企业家仍抱有这样一种态度：保持核心竞争力。这样的后果是企业太关注自身，更倾向于提升现有能力。这样“由内及外”的思维方式会让你看不到外界的变化和威胁。现在的企业在制定战略时，大多仍是这种“由内及外”、“后视反光镜”式的方法，对于外界大规模转变带来的机会，它们往往失之交臂。
　　面对外界的改变，许多企业应该主动求变。敏锐的领导者应该有勇气将陈旧或者处于边缘的竞争力抛弃，令企业成功转型和盈利。
　　CBR：在《全球倾斜》一书中，你建议公司在制定战略时采取“由外及内”、“由未来及现在”的方法，避免错失良机。对公司来说，为何关注外部环境和未来状况如此重要？
　　拉姆·查兰：由于外界的变化，企业原本的竞争力可能会变得陈旧甚至不再相关。企业应该关注那些无法阻止的趋势。那样你会看到有些事必然会发生。让我们看看中国未来的20年，食物将会是短缺的，而每个人消耗的卡路里也会增多。所以我们用“由未来及现在”的思维方式考虑——怎样才能有更多的食物？无疑，中国需要的是更多的肥料，所以企业可以问自己，我们是否有机会将材料卖到中国？我们确信未来人口会越来越多，我们确信人们会需要更多的食物，人们消耗的卡路里会增多。我们知道了未来的需求，就知道现在我们需要供应什么。
　　CBR：你提倡企业管理者应该采取“战略性预估”。为什么要这样做？企业又如何做到？
　　拉姆·查兰：首先，企业应该标记领地，为未来寻求优势——很多公司通过开拓新的商业模式或技术能力，或者对供应方实现了全面掌握而得到了这样的机会。其次，企业应将旧资源旧能力剥离，为新机会腾挪空间。也许很多生意当下仍在盈利，将来未必如此。领导者的任务之一，就是实实在在地去评估企业的资产价值，以及以长远的眼光衡量现在商业模式的活力，在资产价值降低之前采取行动。
　　如果不这样做，这些企业就会远远落在后面。这种现象屡见不鲜。看看日本的企业就知道了。为什么丰田能一直位居行业龙头，尼桑和本田却做不到。丰田做到了“战略性预估”，它们成功了——它们推出了雷克萨斯、普瑞斯等品牌，实现了进一步增长。
　　CBR：在2013年你帮助CEO或者公司解决的最大的问题是什么？
　　拉姆·查兰：每个公司都会遭遇问题。有一个在欧美十分著名的品牌，在中国、印度和印度尼西亚却没什么名气。所以他们找到我，问我如何进入这些市场。我先从印度入手，因为这是我熟悉的国家，我了解他们的文化和心理。我找到了两个最合适的合作伙伴，因为他们有着广泛的营销网络，这对这家公司和品牌来说都是至关重要的。我要促成他们之间的合作。这并不是最有挑战性的一个例子，却是个正向的好例子。