企业文化关乎转型成败

　　员工自豪感和情感承诺：当士气低落时，已经成功的转型项目也会急转直下。企业必须找到方法让员工制定更宏伟的目标，例如客户利益、达到标杆所产生的满足感等。
　　
　　非正式的同侪网络和激励因素：以文化引领的转型可能先从高层入手，但应该在各个层级加以巩固。由高管或经理以外的同级别的员工说明变革的益处会非常有效，员工将改进行为并在无人监督的情况下仍能保持变革。
　　
　　企业的成长故事：我们的企业是如何发展的?在那些拥有鲜明的组织文化的企业，通常都有广为流传的故事能够回答这个问题。这些故事通常都能显示领导者的勇气和胆识或讲述了公司历史上的一些关键时刻。这些故事可以培养员工的自豪感，自然而然地推动员工改进自己的行为。
　　
　　变革的必要条件
　　
　　文化并不是成功开展企业变革的捷径。以文化引领的转型的严密程度不亚于传统的转型，所需要的时间和精力是相同的。以文化引领的转型需要先制定一套完善的根本性的变革目标和原则，明确各项重点。开展文化诊断、侧重于少数几项关键行为、运用员工的自豪感和情感承诺、讲述企业的成长故事、借助员工网络的力量，这些都只是变革方案的一些组成部分。
　　
　　侧重于少数几项关键行为
　　
　　一家全球消费品与工业品企业是采取“少数几项关键行为”的典范。这家公司希望改变其金融共享服务组织的文化。该组织的士气十分低落，员工不愿承担责任，而总是互相指责，在解决问题时表现得十分被动。然而，该组织几乎从不调查根本原因，所以同样的问题总是反复出现，各个部门之间缺乏相互尊重与信任，且暗藏敌意。
　　
　　该组织需要改变的行为有很多，但它需要侧重于少数几项关键行为，确保每位员工都能加以牢记并理解。这几项关键行为包括对结果负责，对绩效表现给予建设性的反馈，以及将外包公司视为合作伙伴而非敌人等。
　　
　　当然，设定转型目标与完成转型计划是两回事。为此，共享服务组织根据行为主体对这几项关键行为进行分类。例如，组织领导应鼓励员工采取可持续的解决方案，并适时给予表扬。各个部门之间应互相尊重并积极合作。外包公司与共享组织的员工则应积极调查问题的根源所在，从而制定完善的长期解决方案。在未来的变革计划中，公司将正式开展“五个为什么”计划，并在必要时对员工进行培训，协助员工了解为何要采取五种不同的方式。
　　
　　变革计划为组织部门注入了缺失已久的新活力。在公司开展的运营改进创意竞赛中，员工总共提出了288条建议。转型计划在启动一年后便赢得了各方的赞同与支持。在一项内部调查中，70%的员工表示相信，新的共享服务模式对于提高部门效率至关重要。
　　
　　同侪的力量
　　
　　非正式的员工网络可充分发扬员工的自豪感与情感。为了有效利用这些网络，公司可指定“自豪感建立者”，应选择备受尊敬且拥有领导能力的中层或一线经理，从而显著提高同事的工作热情。他们在转型过程中需要阐明各项工作与组织总体目标之间的联系，鼓励同事与直接下属采取新的行为方式，努力达到新的要求，采取创新方式来完成目标，并在公司中充分发扬这些创新实践与理念。
　　
　　自豪感建立者采取的措施取决于公司的转型计划及其受众。通常而言，创新的策略能发挥更大的作用。例如，一家全球技术企业选出约2000名自豪感建立者，重点发扬公司的独特文化，协力将高层指示转化为行动。各个地区采取了不同的策略。亚洲的自豪感建立者采取有奖竞答的方式，帮助员工了解公司资产与文化优势。在欧洲，自豪感建立者组织了摄影大赛，展示公司最看重的文化特征。另外，公司还开展了全球范围的竞赛，鼓励高层领导及全体员工拍摄关于公司文化的视频，并阐释如何在日常工作中发扬公司文化。
　　
　　在不到一年的时间里，这些措施就使员工参与度提高了约12%。与公司绩效密切相关的诸多领域也得到了明显改进，包括产品质量、市场份额与收入增长等。