李善友：向雷军和小米学习组织创新

      大家普遍认为，小米在商业模式尤其是营销手段上有很多“毁三观”的做法，所以造就了它现在的成功。其实雷军在组织形式和管理文化上也做了不少出格的事。

      第一，小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。

      第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。

      第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。

      因为我做过人力资源管理，所以对他们的这种组织创新比较感兴趣。一开始我觉得这些可能是宣传，后来从不同渠道都证实了他们确实有这样的做法。我就很认真地对待这件事情。但是我又开始纳闷，雷军之前在金山的时候，不是一样有那么多管理层、一样开会、一样做绩效管理吗?怎么到了小米就变了呢?

      我跟雷军聊过一次，最近也跟小米的一个朋友提到这个问题。他说，在金山，一年才更新一次版本，MIIUI一个星期就得升级一次，这两个速度是完全不在一个级别的。他一下提醒了我，时代不一样了。

      相比互联网和工业时代，我们现在所处的移动互联网时代有很大的改变，其中最重要的体现就是速度发生了变化。第一，在互联网时代，你还可以慢慢做一件事情，有了好产品再发布出去，但是如今你的产品两三个月不被人所接受，可能就死掉了。第二，移动互联网时代生产者和用户之间的界限被打通了，现在有一种新的说法叫 “先进用户引导型创新”。这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系，而是融为一体。过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。

      其实企业文化说到底是由你所处的生存环境来决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。移动互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。

      对于传统行业来说，组织创新面临两个问题。一是原来由工业文明时代引进的组织形式已经失效了，但他们没有意识到;二是任何一个组织不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散和僵化。这是根本没有办法解决的，因为一个组织是很难自我改变的。

      互联网企业会不会好点呢?不见得。我最近与很多互联网公司的老大们聊天，他们企业的各项数据都挺好，但他们极其焦虑。在移动互联网时代，他们找不到感觉、找不到落脚点，因为互联网的组织形式和文化也已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业，基本都是靠组织创新。像乔布斯那样凭一己之力塑造公司文化的，毕竟是少数。