家纺营销 让具体实施者参与决策

　　最近，华为总裁任正非在公司内部的一段讲话在企业界广受推崇。在这段题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中，他提出：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
　　
　　所谓“让听得见炮声的人来决策”，其实质就是组织的决策权下沉，它不仅涉及指挥者的个人管理风格的调整，还涉及组织的机构改革与深层次的组织文化建设等问题。如果说军队是一个担负特殊使命的组织，战争是军队中一种极端情境下的任务处理，那么，对军事战争的管理与决策进行研究，也许有助于我们更好地理解企业中不同的决策方式与管理风格的利弊。
　　
　　在企业中我们能看到两种最典型的管理风格，一种是关注执行过程中的每一个细节的流程控制型，另一种则是只问结果不关注过程的目标导向型。这两种管理方式在作战指挥中则是两种不同的战术类型，分别可以用“计划型战术”和“任务型战术”来类比。前者通过全面的参谋计划，在战术执行前制定出高度细化、并具有可操作性的作战方案，其中包括对所有可能发生意外的考量和解决方案。后者虽然也同样有详细的作战方案，但并没有像前者那样强调高度文牍化流程。许多并非必要的环节被省略，实施者就此拥有了更多的操作灵活度。
　　
　　“任务型战术”并非说战前详尽的参谋计划就是无用的形式主义。正好相反，详尽的参谋计划将有助于对战情的把握及决策的更新。但是，再详尽的作战计划也总有考虑不周之处。而这时最重要的便是前线指挥者的灵机应变和果敢决策。
　　
　　因阵前正确的判断而违抗军令，即便上级给予下级某些决策的自由度，这对于前线作战的将兵也不是一件容易的事情。这需要一个指挥员的判断力、果敢、胆量甚至是一种具有牺牲精神的责任心。而与此相反一些品质，诸如洞悉力的匮乏、犹豫、怯懦、不敢承担责任，有时候表现出来的可能是恪尽职守。
　　
　　决策与执行的核心在人，尽管“让听得见炮声的人来决策”已成为一句广为领导者津津乐道的名言，但事实上，从来没有一种决策真正是由下向上贯彻的。领悟统帅的意图再加以灵活应用乃至发挥，是高明的军事人员的素质。而前线作战人员对战场状况的把握与判断，又会反过来影响和改变后方统帅的计划和作战决心。权力的下放是一种值得称道的管理者姿态，而下放的权力为权力的源头提供正确的建议，则是权力下放的战略性回报。
　　
　　“让听得见炮声的人决策”一方面能从制度层面避免上级决策中可能的缺陷，限制决策者滥用权力，另一方面则能唤起下属的主观能动性，发掘、培养人才。但是，这个有着良好愿望的概念能否真正落实，最终取决于一个企业是否有着彼此互信的组织文化。和谐决策与有效执行的核心问题，最终还是一个组织建设的问题。