现代经销商与机制创新

　　马云曾说过：李嘉诚时代已经过去，现在是互联网时代。其实，经销商还是在市场经济中扮演主角。渠道为王，决胜终端的格局还占主导地位。现代经销商如何在经济大潮中立于不败之地？目前企业与经销商关系的现状由于企业与经销商利益目标的差异性，企业与经销商沟通与管理效率低下，企业与经销商的关系并不如意。企业与经销商的关系主要表现在以下主要几种类型：
　　一、对立型：目标资源支持、利益分配等方面意见不一致，双方信任度偏低等原因产生种种矛盾，配合不到位，关系紧张。这种类型双方关系随时可能破裂，渠道体系四分五裂。

　　二、主仆型。这种关系是双方存在的一种不平等关系，一方依附于另一方面，主要表现为两种形式：一种是企业品牌好、利润高，但对经销商条件苛刻，经销商为了赚钱只好任企业摆布。经销商对企业的忠诚度仅限于利润的维护，没有情感的忠诚，一但有更好的品牌出现，经销商可能随时与企业决裂。另一种是企业品牌和利润均处劣势，而经销商实力大、对市场控制程度强，企业为了市场不得不曲从于经销商，被经销商牵着鼻子走。

　　三、松散型。企业经销商数量超出了管理能力、经销商关系管理意识不强，管理力度不够。厂商之间缺乏有效的沟通与管理，尤其是企业对二级经销商、终端经销商沟通与管理的深度不够，厂商之间信息传递和反馈不畅通，客情关系差，忠诚度低下。

　　四、双赢型。这种关系的最大特点就是，厂商之间不再是买与卖的互相利用关系，而是互相进行资源互补和共享，共同开发和培育目标市场，风险共担，利益共享的战略伙伴关系。它使得厂商之间信任度和忠诚度大大提高，为了共同的利益目标，谁也离不开谁，相互依赖，相互合作。　　

　　经销商经营创新的方法

　　什么是创新？ “创新”，顾名思义，指的是是破旧立新，推陈出新，普遍文化意义上的创新是指创造、创意与创见。“创新”一词在汉语中早已有之，然而，近年来，“创新”一词的广泛流行是由经济学中引入“创新”的概念而引发的，我们所倡导、所鼓励的也正是这个经济学上的创新。我认为创新就是通过发明创造、学习他人先进经验等方式更新思想观念和实践模式，并实现生产力提升的行为。所以真正意义上的创新必须以提升生产力为前提，否则创新没有任何意义。

　　一、 观念与思路创新

　　思路决定出路，战略决定命运。许多经销商之所以经营业绩止步不前，发展速度较慢，最主要的还是观念落后，思路不清。所以观念和思路创新应是经销商经营创新的前提和基础。经销商应当摒弃陈旧思想观念，树立以下新思想：

　　1. 积极参与竞争的意识，树立做强做大的思想

　　2. 坐商向行商的思路转变

　　3. 短期意识向战略意识转变

　　4. 从销售的理念向营销From EMKT.com.cn理念的转变

　　5. 从做买卖向做市场、做品牌的理念转变

　　6. 增强终端营销意识

　　7. 服务就是创造价值的理念树立

　　8. 厂商双赢、商商双赢的观念树立

　　9. 没有投资就没有回报，大投资带来大回报

　　10. 树立十分经营七分营销，没有营销就没有长远的利润　　

　　二、经营措施的创新

　　（一）、经营规划

　　大多数经销商经营没有长远规划，而是走一步说一步，永远做不强做不大。面对日益激烈的市场竞争，只有哪些站得高看得远，从长计议，确立明确的经营目标和经营计划的经销商方能永立潮头，不断发展。经销商要进行科学经营规划必须从以下几个方面着手：　　

　　1. 分析自身现状，评估自己优劣势。对自己的现状是否满意，自己有哪些优势资源，包括资金、网络、社会关系、信誉、经营的品牌竞争力和生命力、经营思路和管理能力。同时分析自己的劣势在哪里。

　　2. 市场机会分析，寻找发展机遇。分析市场容量及前景、竞争对手实力和动向、经营什么产品或品牌才能充分发挥和提升自己优势，自己发展的市场机会和发展机遇在哪里？　　

　　3. 制订规划目标明确，措施可行。明确了自己的优劣势，找准了发展机会，就要制订详细的发展规划，制订规划不一定象企业发展规划一样详细、庞大，但要思路清晰，目标明确，措施可行。　　

　　4. 认真实施，投资充分，管理到位。规划制订的目的是指导和提升经销商的经营能力和业绩，再好的规划没有执行如同白纸一张，必须按规划细则认真执行。

　　为此必须做好两个到位：投资到位、管理到位。同时要注意到市场内外部环境是动态变化的，所以规划还要因外界环境的变化而进行调整，规划并不是一成不变的。　　

　　（二）、经销商的“四个一”工程建设　　

　　1、选择一个好品牌。

　　“货好一半俏”，说明了经销商经营一个好品牌的重要性。好品牌就是最大的销售力。经营一个好品牌是经销商成功的首要条件。好品牌具备5个条件

　　　　（1） 产品质量要好：质量是品牌是基础和生命，好的质量不仅是指产品的内在质量、包装质量，还包括产品功能差异性、品种差异性等。　　

　　（2） 满足消费者需求：只有满足消费者需求的产品才能被消费者所乐意接受，产品才能卖出去。要深入分析产品是否适合当地市场的消费水平、消费心理。　　

　　（3） 良好的利润空间：经销商销售产品的根本目的就是赚钱，　不赚钱的产品消费者再喜欢，经销商也不愿意经销。但往往是“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”，如有些名牌产品虽然很好，但价格透明度非常高，利润很低，而有些非名牌产品虽然消费者认知度低，但利润空间很大。我们者知道：利润＝总销量×单件利润。只有找到总销量与单件利润都相对满意的产品才能实现利润的最大化。　　

　　（4） 品牌知名度和美誉度。产品要得到消费者广泛和持久的忠诚，必须要有良好的品牌知名度和美誉度。品牌上市时间的长短，广告投放力度决定了品牌的知名度大小；而品牌的美誉度就是品牌形象在消费者心目中的满意度，只有产品质量好、服务周到、经营诚信，发展势头良好的品牌才有良好的美誉度，品牌的忠诚度才会强。　　

　　（5） 企业的支持力度。我们一讲企业的支持力度大家总想到厂家在价格、促销、广告等方面的支持。随着市场竞争的加剧，企业虽然会在这方面给经销商以一定的支持，但这方面的支持是有限的，总会与经销商的要求有一定的差异。而且这样的支持的效用往往是短期的，一旦支持减少或没有了，经销商的经营业绩就可能下降了。那么什么样的支持才是最好的支持呢？哈佛管理全集中有一句话讲得非常好：送人以鱼，不如送人以渔。送人以鱼救其一日，送人以渔，救其一生。所以企业支持最重要的、最长远的是帮助经销商提升经营能力，提升经销商向市场要利润的能力。为此企业能够为经销商提升周到的营销服务，业务培训和指导，市场开发与管理等才是最好的支持。所以好厂家不是把产品交给经销商去销售而是能帮助经销商做好销售，上门的厂家并不一定是好厂家，政策优惠的厂家并不一定是好厂家，给你做市场方法的厂家才是好厂家。

　　2、建设一个好网络。营销网络犹如农民之于田地，是经销商最的价值的资源，然而经销商在网络建设方面的挑战：　　

　　（1） 销售网络链过长，物流速度低；　　

　　（2） 销售网络不健全，辐射面小、空白点多；　　

　　（3） 经销商与网络成员之间的关系不牢固；　　

　　（4） 经销商终端运作能力不强，缺乏与超级终端打交道的能力、策略和人才。

　　经销商必须重视营销网络的开发与管理，建设一个健全、稳定的网络体系。目前经销商网络结构主要有以下几种：　　

　　（1） 传统模式：

　　总经销商——二（三）级批发商——终端零售商　　

　　（2） 直销模式：总经销商——终端零售商　　

　　（3） 复合模式：以上二种模式的混合　　

　　传统模式网络链过长，物流速度慢，网络成员沟通不充分、利润低、忠诚度差，对终端市场控制力弱，但这种模式能够快速实现市场辐射面的最大化；直销模式提升了物流速度、终端控制力和中间利润，但直销直接面对终端，对人力、运力、促销、服务等方面要求较高，营销成本较高，而经销商能力有限，一般经销商无法运作庞大的直销网络。而直销有限的市场覆盖面无法适应市场的广阔性，不能在最快的时间内控制市场；而复合模式则兼顾了传统模式与直销模式的优点，经销商在发挥传统模式优点的同时，发展直销模式直接开发终端市场，提升终端市场的控制力。要充分发挥混合模式的优势，一方面要对传统模式进行改造，即最大限度地缩短网络链，取消三批（这方面目前大多数经销商基本实现），培养专业化（专门做单一品牌、终端开发与管理能力强）的质量效益型的二批。另一方面通过直销模式对质量型（规模大、生意好、信誉好）终端的开发和管理，同时利用直销模式直面终端的优点加强营销服务，加强与终端沟通，加强品牌传播，提升终端商和消费者品牌忠诚度。还要注意的一点是经销商一定要防止在终端市场上与自己的二批商发生冲突，如价格冲突、促销冲突、目标终端冲突，保证二批直控终端与自己的直控终端和谐发展。