创业者该为企业管理做些什么

　　新老员工出现矛盾冲突，新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱，另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力如何证明自我，所以，新员工被视为挑战老员工的对立面。

　　创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。一位女企业家在周末会议上收到其丈夫三条短信息：“今天星期几”、“女儿有一月没有见着母亲了？”和“你知道回家吗？”，无奈之下会议只能嘎然而止。

　　如果说创业过程中企业是根据危机进行管理，那么创业成功后是管理造成了危机。创业成功后企业开始严格管理，强调的内容转向了制度、政策以及行政管理，正是这种转变导致企业出现管理危机问题。

　　创业者如果避免和解决创业成功后企业所出现的管理危机问题呢？

　　1.创业者应该开始尝试授权，把自己从繁重的工作中解决出来。

　　创业成功后两个主要因素会导致创业者考虑开始授权：一是管理问题变得又多又复杂，创业者不堪重负；二是员工渴望分享权力，希望得到更多的空间与舞台来发挥自己。

　　创业过程中，创业者主要是通过集权来实施管理。创业成功后，创业者需要授权，但不要分权。所谓授权是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授与的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让员工决定应该实施的内容，则称为“分权”。分权容易产生离心力，员工会自作主张，而企业此时所需的恰恰相反，需要的是向心力，否则创业者就会失去对企业的控制。当然，从集权到授权，创业者往往会感到胆战心惊，害怕失去对企业的控制，所以，创业者授权实际上要表达的意思是“只准你们做我自己才会做的那种决定。”

　　最有效的授权是创业者厘定哪些问题由自己来决策，哪些工作可以授权给员工去完成，哪些工作需要员工定期汇报，哪些工作可以放手不管。一般而言，创业者需要审批销售计划、财务预算、生产计划等工作，至于销售人员的行动管理、客户拜访计划、销售汇报、车间作业计划、生产排班、加班申请等就可授权给中层管理人员负责。至于财务报帐签字和人事安排等重要业务，创业者还是应该由自己来掌控，以防止费用的上涨以及人事矛盾的出现。当然，创业者也可以向一些管理人员授予一定额度的签字权。通过把一些日常性的、非核心的工作授权给中层管理人员，创业者就可以把自己从繁重的事务工作中解放出来，把更多的精力集中在战略性的决策问题上。

　　2.创业者应该尝试建立一套完善的组织架构，以支撑企业的未来发展。

　　创业过程中，创业者和企业只是对各种机会作出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己所创造的未来机会。那时创业者不是在左右环境，而是被环境所左右，不是驾驭机会，而是被机会所驱使。相应地，企业的行为是被动的，而不是主动的、具有预见性的，因此，布置任务是看员工是否得空，而不一定是根据他们的岗位和能力。典型的结果是因人设事，因人设岗。创业者常常会依习惯直接给下属安排工作，而不会依照工作流程行事。